English version

СОДЕРЖАНИЕ ОБРАЗЦОВАЯ ШЛЯПА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ - В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ - - ВО ВТОРУЮ ОЧЕРЕДЬ - ____________ ____________ ____________ (ВСЕ ВЫШЕУПОМЯНУТОЕ - ФАКТ; ТО, ЧТО СЛЕДУЕТ НИЖЕ - МОЕ ЛИЧНОЕ МНЕНИЕ, И ОБ ЭТОМ МОЖНО ПОСПОРИТЬ): КАК ИЗДАВАТЬ ИНСТРУКЦИИ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА

И190958 Образцовая шляпа для руководителя (Основы админа)

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Резиденция Сент-Хилл, Ист Гринстед, Сассекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 19 СЕНТЯБРЯ 1958
ЦентрИКонт *ЦентрИКонт: 1. Назначение на ИП ОХС и бюллетенях ОХС, означающее следующий порядок и ограничение распространения: идет только Секретарям Ассоциации или Секретарям Организации Центральных Организаций, не персоналу; также Секретарям Зонального, Континентального и Всемирного ОХС (ИП ОХС 22 Мая 59). 2. ИП ОХС, помеченные "ЦентрИКонт", могут быть выпущены для всего персонала, включая персонал МАСХ. Все такие ИП ОХС обладают теми же полномочиями, что и Секретарская ИД [SEC ED], и могут быть использованы в качестве шляпного материала, если применимы (ИПП 25 Июн 59). Студентам СОКСХ Миссиям В район деятельности Серия Основы админа

ОБРАЗЦОВАЯ ШЛЯПА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

(Первоначально написано ЛРХ как БОХС 19 сентября 1958 г
Издано как ИП ОХС 25 Марта 63)

- В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ -

Достигать целей организации и/или своего подразделения на постоянной основе, используя соответствующую организацию и подходящий персонал.

Уметь заставить людей в своем подразделении или своей организации выполнять работу.

Знать и понимать смысл всех видов работ, выполняемых персоналом, и делать его способным носить все свои шляпы.

- ВО ВТОРУЮ ОЧЕРЕДЬ -

Добиваться подчинения старым стандартным инструкциям или создавать новые, если необходимо, а в особенности добиваться подчинения политике, установленной правлением, и уже существующей в стандартных шляпах.

Планирование кампаний и деятельностей по созданию новых или удовлетворению старых потребностей и использованию в связи с этим персонала.

Персонал: улучшение понимания персоналом своих постов и обязанностей и повышение его интереса и активности на этих постах.

Прием, при необходимости, нового персонала на посты.

Регулирование рабочей нагрузки.

Руководитель должен понимать, что это и есть его полная шляпа как руководителя, и что любая другая деятельность, в которую он вовлечен, есть другая шляпа, и она должна быть описана как таковая, а не как часть его шляпы руководителя. Он также должен быть уверен, что тратит достаточное количество времени на исполнение своих обязанностей на руководящем посту, а не на каком-либо еще посту, который он занимает как штатный терминал.

____________

См. БОХС 27 Авг 58 РУКОВОДИТЕЛИ САЕНТОЛОГИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ.

____________

Задачей руководителя является надевать шляпы на людей. Следовательно, ему следует очень внимательно следить за тем, чтобы не нарушать шляпы введением программ чрезвычайных действий, которые срывают шляпы, или "временным" снятием людей с поста для того чтобы выполнять работу, не предусмотренную их шляпами. Если у начальника есть такие работы, которые не покрыты ничьей шляпой, он должен включить условие их выполнения в существующие шляпы, либо создать новые шляпы.

____________

Руководители не должны писать критикующих или приводящих в замешательство посланий терминалам, заставляющих их выполнять свои обязанности.

Такие вопросы как ведение или реорганизация поста должны рассматриваться с терминалом непосредственно. Единственная запись делается только после факта приведения дел в порядок.

При таких, как у нас, широко открытых коммуникационных линиях, совершенно неприемлемы критикующие, вводящие в замешательство или раздраженные послания. Нет никаких разумных оснований убеждаться на собственном опыте в том, что уже известно - энтета на свободных коммуникационных линиях может невероятно расстроить систему связи в организации. Это относится также и к посланиям от терминалов к руководителям.

В случае, когда у руководителя, находящегося в одной части мира, возникают трудности с работой терминала в другой его части, не надо посылать этому терминалу посланий. Вместо этого отправьте послание руководителю, ближайшему в той части мира к этому терминалу, объясните ситуацию тому руководителю и сделайте так, чтобы он лично встретился с терминалом. Даже при работе в локальной области, если вы не можете расспросить терминала лично, не посылайте ему критического послания. Найдите ближайшего к нему руководителя и попросите его встретиться с этим терминалом. Ни одно послание не идет напрямую к такому отдаленному терминалу.

(ВСЕ ВЫШЕУПОМЯНУТОЕ - ФАКТ; ТО, ЧТО СЛЕДУЕТ НИЖЕ - МОЕ ЛИЧНОЕ МНЕНИЕ, И ОБ ЭТОМ МОЖНО ПОСПОРИТЬ):

Любой кто действительно имеет дело с людьми, может обнаружить, что следующие факторы доминируют:
  1. Люди хотят делать работу наилучшим образом и будут делать, пока у них не отбили к этому охоту.
  2. Большинство причин для нареканий имеют в своей основе не плохое выполнение обязанностей, а непонимание.
  3. Только личный контакт может восстановить понимание.
  4. Письменную критику или гнев редко можно исправить дальнейшими письменными посланиями. Разрыв, сделанный такими посланиями, обычно излечивается только личным контактом. Мораль отсюда такая: не создавайте разрыва своим раздраженным посланием.
  5. Не откладывайте исправление обнаруженной вами ошибки в долгий ящик. Займитесь ей и исправьте там, где она была найдена.
  6. Не накапливайте "плохие оценки" терминалу прежде, чем действовать. Забудьте все старые "плохие оценки" после того, как ошибки исправлены.
  7. Терминал имеет свою точку зрения на событие. Так как он находится на рабочем месте, он имеет более правильные данные, чем руководитель. Выслушайте и расспросите его прежде, чем решать, что вы оскорблены.
  8. Единственный капитал, которым располагает руководитель, это желание РАБОТАТЬ. Берегите его. Ни одного человека нельзя заставить работать - это обнаруживалось в каждом рабском обществе. Это всегда приводит к проигрышу. Когда человека хлещут кнутом, то та работа, которую он делает после этого, все еще делается единственно благодаря его желанию. Гнев уменьшает это желание.

Терминалы, которые оказались в замешательстве и сделали что-то неправильно, исправляются точно так же, как одитор исправляет разрыв ARC. Терминал также осознает свои собственные оверты и вредные мысли.

Единственный тип людей, с которым руководитель не может справиться, это те, кто постоянно говорят или драматизируют: "Это невозможно сделать". Такие люди уже испорчены плохим контролем *Плохой контроль: в действительности, это ложное словосочетание; контроль либо хороший, либо его нет. Если человек контролирует что-то, он это контролирует. Машина, которая работает хорошо, контролируется. Машина, которая не работает хорошо, не контролируется. Таким образом, мы видим, что плохой контроль - это, на самом деле, неконтроль. Люди, которые говорят вам, что контроль - это плохо, пытаются сказать вам, что автомобильные катастрофы и несчастные случаи на производстве - это хорошо ("Проблемы работы"). в жизни. Не имеет значения, кем по профессии является человек, адвокат ли он, бухгалтер, или уборщица, если его реакция на любое предложенное решение: "Это невозможно" (либо словом, либо делом), то у руководителя есть только два пути: отправить его проходить интенсивы или уволить. Руководитель не имеет иного выбора помимо этих двух. Угрозы, наказания, ругань ни к чему не приведут.

Таким образом, мы делим весь возможный персонал на 3 класса:

  1. Желающий работать.
  2. Открыто отказывающийся работать.
  3. Полностью бездействующий.

Чтобы управлять всеми этими видами работников, мы имеем только три способа действий и никаких промежуточных. (Истинный пример, когда белое - это белое, а черное - это черное).

Класс 1 (из вышеназванных): управляйте ими как изложено здесь - с пониманием, умом, готовностью помочь, смелостью и сочувствием.

Класс 2 (из вышеназванных): отправьте на одитинг или увольте.

Класс 3 (из вышеназванных): отправьте на одитинг или увольте.

Классы 2 и 3 непригодны для работы. Зачем обременять ими персонал или экономику организации?

Класс желающих работать включает в себя людей властных и кротких, расторопных и медлительных, эффективных и беспокойных. Угрозы и управление наказаниями не помогают им - только вселяют в невинных чувство вины. Им помогают плотный график работы, настойчивость, здравый смысл, твердость и АРО.

Нежелающие работать - это добыча лишь для одиторов или бюро по безработице. Лучше оставить пост вакантным, чем нанимать таких. Вы будете жалеть об этом.

Не путайте столкновения личностей, независимость и отсутствие подхалимства с нежеланием работать. Такое часто происходит в военных организациях - и посмотрите на них! Если единственное, чего вы хотите - это иметь работников, которые никогда не возразят вам, то отправляйтесь в армию - там людей наказывают за общение и дезертирство.

Нежелающие работать только говорят "не могу" вне зависимости от предложенного решения или задачи. Обычно они не разговаривают. Некоторые из них представляют собой образцы смирения. Но, подобно охотничьей собаке, которая не убивает цыплят, они не сослужат хорошей службы. Если таких в вашей организации или отделе нет, то остаются лишь желающие работать - зачем тогда продолжать наказывать вместо того, чтобы быть доброжелательным? Человек, не ценящий такого отношения, так или иначе не с вами. Следовательно, начальнику остается следовать лишь одному кодексу поведения - описанному здесь. Среди шляп его работников нет места Мистерам Нет, или Мисс Не Могу, или Мастерам по Провалу. Руководителю требуется ровно столько дисциплины и гнева, сколько не желающих работать он терпит среди своих сотрудников. Первым принципом любого руководителя является достижение целей своей организации и подразделения. Для этого он должен нанимать тех, кто хочет работать, и поддерживать АРО. И помните, что в него входит Р.

Пребывание четверть века своей жизни в роли руководителя научило меня тому, что единственными постами, лишенными привилегий, являются посты руководителей. По мере того, как человек продвигается вверх по руководящей лестнице, все его недостатки увеличиваются в размере, равно как и его сила в причинении вреда и в разрушении.

Разве что архангел мог бы быть совершенным руководителем. Несмотря на тяжелый характер поста руководителя, он должен быть занят – и работа на нем должна вестись с пониманием, умом, готовностью помочь, смелостью и сочувствием. И когда на коммуникационных линиях организации наблюдается недостаток этих вещей, организация слабеет и разваливается - то, что происходит сейчас во всем мире.

Наш персонал хочет работать. Я верю в этих людей и доверяю им. Никто не смог бы сделать ту работу, которую мы все делаем - но мы делаем ее.

Сотни тысяч лет будущего смотрят на нас - мы сможем соответствовать требованиям будущего лишь делая нашу работу самым наилучшим образом, каким мы только можем сегодня - с пониманием, умом, готовностью помочь и сочувствием - с наибольшей пользой для наибольшего числа динамик. Это трудное дело - но первыми делающими его должны быть наши руководители.

КАК ИЗДАВАТЬ ИНСТРУКЦИИ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА

  1. Получите определенно четкую и корректную оценку ситуации.
  2. Сделайте точно сформулированное и надлежащим образом воспринимаемое утверждение в письменной форме, ясно выражающее то, что вы хотите, чтобы было сделано.
  3. Переиздайте 2.
  4. Переиздайте 2.
  5. Переиздайте 2.

Не существует других шагов.

Каждый раз, когда вы издаете прямой, точный и аккуратный приказ, вы можете породить замешательство. Оно иссякает, когда приказ повторяется снова и снова. "Причина, почему" "приказ тяжело воспроизвести" состоит в избытке замешательства. Не вступайте в ВиО с замешательством. Просто издайте приказ снова, поддерживая в то же время хорошее АРО.

Л. РОН ХАББАРД
Основатель