English

СОДЕРЖАНИЕ НАБИРАЙТЕ ПЕРСОНАЛ В ИЗБЫТКЕ ПОТЕРИ КАДРОВ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ НАБОР ПЕРСОНАЛА НАЁМ БОЛЬШОГО КОЛИЧЕСТВА ПЕРСОНАЛА ОДНОВРЕМЕННО

И290870III Набирайте персонал в избытке (Серия Персонал 3) (ц)

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Сассекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС
ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПОЛИТИКЕ ОТ 29 АВГУСТА 1970
Выпуск III
Размножить В шляпу отдела 1 В шляпу секретаря местного ОХС В шляпы исполнительных секретарей В шляпы отдела 13 В шляпы отдела 14 В шляпу секретаря отделения квалификации

---Серия Персонал, 3

НАБИРАЙТЕ ПЕРСОНАЛ В ИЗБЫТКЕ

Я всегда следовал доктрине, которая заключается в том, что набирать или нанимать персонал нужно в избытке.

Существует большая текучесть кадров. В человеческом обществе много стрессов.

Вы теряете людей, которые занимают посты различных уровней, особенно тех, кто уходит на повышение. Например, на раннем этапе работы саентологических организаций я никогда не мог сохранить сотрудницу на посту моего секретаря. Поскольку она была моим секретарём, она могла получить высокооплачиваемую работу (одна из них получила работу с оплатой 10 000 долларов в год) у какого-нибудь большого начальника. Или какой-нибудь молодой человек должен был жениться на ней (и развестись, когда она уже не работала на столь шикарном месте). Как бы то ни было, она была обучена и стала исполнительным секретарём. У той единственной моей секретарши, которая не продвинулась НАВЕРХ, был муж-коммуняка, который «позаботился» о том, чтобы она деградировала.

Поэтому, чем выше люди поднимаются:

а) тем более высокое положение, имеющее ценность на рынке труда, они занимают, и

б) тем большему они подвергаются стрессу, который бьёт по ним и разрушает их.

Это верно и по отношению к одиторам. Вы теряете в три раза больше одиторов класса VIII, чем одиторов класса VI. Вы теряете в три раза больше одиторов класса VI, чем одиторов класса IV. И так далее. И вы теряете больше одиторов, чем административного персонала.

Поэтому вы должны уделить действительно большое внимание вопросу о том, кого вы отправляете на полный день дорогостоящего технического обучения. Вы должны задать следующие вопросы:

а. Является ли кандидат одитором – Дианетическим консультантом Хаббарда, неизменно получающим хорошие результаты?

б. Планируется ли назначить этого кандидата на технический пост?

в. Показал ли кандидат, что он быстро обучается?

г. Нет ли у кандидата семейных связей с людьми, плохо относящимися к Саентологии, или с несаентологами?

д. Нет ли у кандидата личных долгов?

е. Показал ли кандидат, что он выполняет свои обещания?

ж. Собирается ли кандидат подписывать новый контракт и обязательство по выплате?

з. Высокие ли у кандидата статистики на посту? В частности, велики ли его успехи в одитинге?

и. Остаётся ли кандидат в организации или уходит в миссию?

Если на все эти вопросы будут даны уверенные положительные ответы, то у организации есть шанс получить пользу от обучения этого кандидата. Если ответ на какой-либо вопрос будет отрицательным или даже «может быть», то не отправляйте его на полный день обучения. Найдите человека, в отношении которого можно будет дать положительный ответ на каждый вопрос. Таких людей гораздо больше, чем вы полагаете.

Это является верным и для высокоспециализированного административного обучения. Тот же самый список вопросов, кроме пункта Б (планировалось ли назначить человека на административный пост, является ли он кандидатом на административное обучение в вышестоящей организации), строго применяется для выбора кандидатов на административное обучение.

Если вы не введёте такой порядок при отборе кандидатов на обучение и не добьётесь того, чтобы эти принципы были поняты, вы обнаружите, что растратили все свои фонды и персонала с высоким уровнем обучения тоже нет.

ПОТЕРИ КАДРОВ

Процент, отражающий размеры потерь или количество людей, оказавшихся некомпетентными, трудно подсчитать, но он необычайно высок. В период с 1960 по 1970 годы текучесть кадров была достаточно большой даже в тех организациях, которые процветали.

В течение этого времени количество часов одитинга, предоставленного персоналу, было минимальным. Обстановка в организациях была чрезвычайно нервозной из-за атак, спровоцированных психиатрами. Дианетическая технология не использовалась до середины 1969 года. С 1966 по 1970 годы саентологическая технология применялась халтурно и одитинг и обучение проводились не в соответствии с Таблицей классов и ступеней. Зарплата сотрудников, после того как я перестал быть Исполнительным директором, была низкой.

Поэтому вы можете составить список того, что вы должны держать под контролем для уменьшения большой текучести кадров:

  1. Хорошо одитируйте персонал и обучайте статусам штатных сотрудников.
  2. Поддерживайте контроль ОСО над областью и в организации.
  3. На полную мощность используйте технологию Дианетики и должным образом обучайте этой технологии.
  4. Делайте так, чтобы материалы по технологии Саентологии постоянно применялись, а именно: чтобы записи лекций, все материалы и книги полностью и правильно использовались и по ним должным образом проводили обучение.
  5. Поддерживайте на высоком уровне статистики отдельных сотрудников, секций, отделов, отделений.
  6. Постоянно пополняйте организацию персоналом.
  7. Продолжайте составлять программы для персонала.
  8. Придерживайтесь формы организации.
  9. Предоставляйте превосходный, безупречный продукт.
  10. Работайте над предоставлением обучения и одитинга в больших объёмах, так как это является продуктом организации.

    Поскольку набором персонала также пренебрегали, поскольку сроки контрактов истекали и их не подписывали вновь, мы можем добавить:
  11. Всегда набирайте больше персонала, чем необходимо.

Если вы думаете, что через полгода вам понадобится 20 сотрудников, вам следует набрать по крайней мере 40 человек и у вас будет 20. И удвоенное число – это ещё мало.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ НАБОР ПЕРСОНАЛА

Фирма нанимает девушку, чтобы она печатала письма. Через 60 дней они обнаруживают, что она не выполняет свою работу. Поэтому они избавляются от неё и нанимают другую. И через 90 дней обнаруживают, что и эта не может выполнять свою работу. Поэтому они увольняют её и нанимают следующую... 150 дней у них не было никакой корреспонденции. Этого достаточно, чтобы разорить любую фирму. Это дорого обходится.

НАЁМ БОЛЬШОГО КОЛИЧЕСТВА ПЕРСОНАЛА ОДНОВРЕМЕННО

Фирма нанимает трёх девушек, в то время как руководство думает, что им нужна одна.

Через 150 дней у них остаётся одна девушка.

Но 150 дней у них была корреспонденция. И прибыль.

Экономичным решением с точки зрения сохранённой прибыли является поддержание производства. Не стоит навязчиво фиксироваться на персонале. Всегда набирайте сотрудников в несколько раз больше, чем необходимо.

На самом деле, когда вы поступаете таким образом, вы редко увольняете кого-либо. Сотрудники или сбегают (что означает, что они не были нужны), или они на самом деле нужны, и тогда они остаются.

Если вы увольняете людей, вы не просто сбрасываете их со счетов. Вы можете позволить им продолжать выполнять свои программы, пока они работают за пределами организации, привести их в нормальное состояние, обучить и нанять позже.

Современное общество очень разболтано. Государство платит людям, чтобы они не работали (это очевидно). Действия общества ориентированы на подавление. Личные отношения распадаются с той же лёгкостью, что и создаются.

Вы продвигаете свою деятельность в обществе, где разрушаются культурные ценности, в обществе, которое наводняют наркотиками и где существует угроза полного уничтожения.

Здесь никто не ощущает себя очень уж безопасно.

Эта незащищённость проникает в организации, и с людьми начинают плохо обращаться или же они начинают плохо обращаться с другими.

Происходят реальные или воображаемые нарушения. Люди на самом деле ощущают себя достаточно неуверенно.

И чем больше люди покупаются на идею о том, что мы живем в мире, в котором царит закон джунглей, тем больше он становится таким.

Всё это отражается на ситуации с персоналом.

Вам придётся по-настоящему работать над тем, чтобы в организации было необходимое количество сотрудников и чтобы они были обучены.

Вы делаете это:

А. Создавая очень хорошую организацию и управляя ей.

Б. Предоставляя продукт превосходного качества.

В. Поддерживая постоянный входящий поток нового персонала.

Г. Обеспечивая хорошее обучение и процессинг тем сотрудникам, которые у вас уже есть.

Если в организации введены в действие пункты с 1 по 11, то происходит РАСШИРЕНИЕ и, почти никого не теряя, вы должны будете вертеться как белка в колесе, чтобы поддерживать это расширение.

Поскольку ДОХОД ОРГАНИЗАЦИИ ПОЛНОСТЬЮ ЗАВИСИТ ОТ ЕЁ ГСО (главных статистик отделений) и поскольку эти статистики полностью находятся под контролем организации, является очевидным, что финансовые проблемы или проблемы с зарплатой в организации могут появляться только тогда, когда она не укомплектована персоналом в нужном количестве, её персонал недостаточно обучен и производит недостаточное количество продукта.

Никогда не происходило какого-то огромного падения валового дохода в международном масштабе, если в течение длительного времени не было падения ГСО. Поэтому очевидно, что организация, которая не укомплектована персоналом, рискует развалиться.

Многое из этого мы узнали недавно.

В то время как я пишу это инструктивное письмо, ОХС набирает мало персонала или совсем не набирает его, а обучение штатных сотрудников могло бы быть и лучше.

Но если уж мы получаем какие-то уроки, то мы используем приобретённый нами опыт.

И в том, что касается персонала, мы поступаем так же.

Л. РОН ХАББАРД
Основатель