English

СОДЕРЖАНИЕ РУКОВОДИТЕЛИ САЕНТОЛОГИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
СОХРАНИТЬ ДОКУМЕНТ НА ДИСК СКАЧАТЬ

И041170II Руководители саентологических организаций

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 4 НОЯБРЯ 1970
Выпуск II
Размножить В шляпы всех руководителей В контрольный лист Консультанта Хаббарда Серия Основы админа

Также Инструктивное Письмо ОХС от 19 декабря 1969 года отменяет идею уговаривания людей выполнять их работу, так как обнаружилось, что в результате некоторые Руководители поверили, что от них не ожидается выполнения работы. Эта инструкция в деталях описывает, как руководитель должен достичь гармоничного взаимодействия персонала на посту и связанных с ним функций на оргсхеме, и она выпускается заново с этой целью.


ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗИ
ВАШИНГТОН, О.К.
БЮЛЛЕТЕНЬ ОХС ОТ 27 АВГУСТА 1958

РУКОВОДИТЕЛИ САЕНТОЛОГИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Согласно определению, руководитель – это тот, кто добивается выполнения в организации обязанностей, программ и действий, способствуя тем самым осуществлению целей и задач, стоящих перед данной организацией.

Чтобы ускорить распространение Саентологии, повысить доход саентологических организаций и преуспеть в том, что мы пытаемся делать, чрезвычайно важно, чтобы у нас были хорошие руководители, которые знают, что они делают, и которые делают это.

Работа организации, по существу, не зависит от руководителя. Она зависит оттого, как он осуществляет за ней надзор. Работа организации зависит от сотрудников организации, от того, выполняют ли они свои обязанности в точном соответствии со шляпными материалами, стремясь достичь целей, поставленных перед занимаемыми ими постами. Тем не менее сотрудникам очень сложно выполнять свои обязанности, если в организации нет хороших руководителей, которые осуществляли бы общее руководство и обеспечивали бы взаимодействие между постами. Следовательно, достаточно всего лишь иметь плохого руководителя, у которого слабое представление о том, в чём вообще заключается его работа, чтобы ослабить боевой дух персонала, вызвать текучесть кадров, помешать распространению и снизить доход организации.

Осознавая всё вышесказанное, я досконально исследовал этот предмет: что значит быть руководителем. В этом заключается нечто большее, чем люди обычно предполагают.

Во-первых, руководитель должен быть способен выполнять любую работу, которая только есть в организации, лучше, чем сотрудники, которые этой работой занимаются. Именно это способствует эффективности руководителя, поскольку он будет знать, чем занимаются люди на этих постах. Так что человека выдвигают на пост руководителя главным образом за знание им самой организации. Другим отличительным качеством руководителя является его способность поддерживать хорошие отношения с людьми, способность помочь им понять, в чём заключаются их обязанности, различные «почему» и «потому», относящиеся к их постам, а также способность определить, какими отношениями этот пост связан с другими постами организации и какие линии коммуникации существуют между ними. Ещё одним отличительным качеством руководителя является его способность добиться того, чтобы что-то было выполнено, через посредство другого человека. Эти три качества являются, бесспорно, наиболее важными. С другой стороны, данным качествам руководителя должны сопутствовать его действия по планированию, организации и продвижению, наряду с действиями по установлению организационной политики или же с действиями, направленными на то, чтобы добиваться ее соблюдения.

«Выполнить свою работу» – это стабильное данное, в соответствии с которым действует большинство людей, работающих в саентологических организациях. Таки должно быть. Однако для руководителя смертельно опасно иметь такое стабильное данное. Его стабильным данным не может быть что-либо иное, кроме как «добиваться того, чтобы люди выполнили свою работу».

Давайте рассмотрим прямо противоположную ситуацию. Давайте предположим, что у нас есть руководитель, который может упорно работать сам и стабильное данное которого – «добиваться того, чтобы работа была выполнена». Вот что он делает. Нахватав себе каких-то разных обязанностей, существующих в организации, этот руководитель сидит за своим столом и, пребывая в состоянии крайнего раздражения, пытается делать всю попадающуюся ему под руку работу. При таком руководителе доход организации будет падать, боевой дух – снижаться и будет большая текучесть кадров. Такой «руководитель» считает себя всего лишь«рабочей лошадкой», он слишком перегружен, чтобы обращать внимание на детали. Он совершает ошибки и не следует оргполитике, и не имеет значения, насколько хорошо и упорно он трудится, выполняя все те «работы», которые он сам взялся выполнять. На самом деле он не находится во главе организации и неуправляем ею, он не создаёт никакой организации – ни большой, ни маленькой.

В конце концов он начнёт мешать расширению организации, поскольку работа для него уже настолько обременительна, что он не может с ней справиться. Однако его выбрали руководителем потому, что он мог выполнить работу любого поста лучше, чем другие люди, работающие в организации. Он расценивает это как разрешение «демонстрировать своё превосходство, указывая другим на их недостатки» или «показывать им, как это нужно делать на самом деле». Давайте вдумаемся в это хорошенько. Он не был бы руководителем, если бы не мог работать лучше любого своего сотрудника. Он не был бы на своём месте, если бы не был знаком с деятельностью этих постов лучше, чем люди, занимающие эти посты. Но давайте составим для него список этих видов деятельности. Руководство отделом обучения, руководство отделом процессинг, проведение одитинга всем преклирам, ведение всех бухгалтерских расчётов, составление всех материалов по распространению, работа на мимеографе и руководство типографией, ведение строительства и ремонт всех помещений, печатание на пишущей машинке ответов на все письма, полученные организацией. Задолго до того, как мы доберёмся в этом перечне до необходимости печатать ответы на письма, нам становится ясно, что, учитывая временные рамки МЭСТ-вселенной, один человек не в состоянии выполнить все эти обязанности. Следовательно, мы приходим к заключению, что для выполнения всех этих действий нам необходимо много людей. Руководитель, который пытается сам выполнить множество действий, а не «добивается того, чтобы люди выполнили свою работу», создаёт организацию, в которой нет лидера. Он переутомлён, он не может справляться с делами, он доводит себя в конце концов до ужасного состояния. И, что даже более важно, сотрудники вокруг него тоже доведены до ужасного состояния, но он зачастую не замечает этого.

Таким образом, мы видим, что всякий раз, когда руководитель собственноручно берется за выполнение какой-либо части любой работы, имеющейся в организации, он совершает ошибку. «Плохой руководитель» может это сделать двумя способами.

Первый достаточно очевиден. Руководитель просто пытается выполнять работу нескольких отдельных постов, оставляя, таким образом, без надзора многие другие посты и не координируя множество деталей. Он лишает сотрудников необходимого взаимодействия между постами и не осуществляет надзора за работой постов.

Другой способ менее очевиден. Он отбирает у постов «лакомые кусочки», которые требуют «командного решения», оставляя им откровенно утомительную работу, относящуюся к малозначительным деталям. Другими словами, он снимает сливки, по чуть-чуть выполняя каждую работу и порождая таким образом состояние безответственности у различных терминалов.

Более того, у руководителя, который реально не занимается руководящей работой, то есть не «добивается того, чтобы люди выполняли свою работу», не будет достаточного контакта с различными постами организации и он не будет знать, какой пост не загружен работой, а какой – перегружен. Люди, которые не загружены работой на своих постах, у которых недостаточно дел, слоняются по организации, мешая работать другим, напоминая бильярдные шары, которые бесцельно катятся вдоль бортов после неудачного удара. Сотрудники, занимающие перегруженные работой посты, сталкиваются с такой массой дел, что впадают в апатию, предпринимая попытки хоть как-то сосредоточиться на работе, и таким образом перестают вообще что-либо делать и обычно уходят из организации (именно это является главной причиной, по которой люди уходят из организации: они не могут выполнить свою работу хорошо и приходят к убеждению, что их назначили не на тот пост).

Хаос и замешательство являются результатом того, что руководитель (1) неспособен или просто не желает осуществлять надзор за деятельностью какого-либо поста, а также не способен или не желает делать что-либо, что имеет отношение к его собственной работе; и (2) не способен предоставлять бытийность другим людям или конфронтировать наличие у них здравого смысла.

А теперь давайте посмотрим, чем на самом деле занимается хороший руководитель. Мы выясним, что он достаточно занят, если действительно выполняет свою работу. Он не вызывает сотрудников к себе в офис и не заставляет их стоять перед его столом, в то время как он объясняет им, как они должны выполнять свою работу.

Фактически, он проводит очень мало времени за своим столом. Во-первых, такая процедура напоминает «вызов на ковёр» и создаёт разрывы АРО. Далее, будучи незнаком с рабочей обстановкой сотрудника, руководитель, фактически, не осуществляет контроля. Чтобы знать, что представляет собой тот или иной пост, ему нужно реально увидеть оборудование, материалы, файлы и всё то, что имеет отношение к данному посту. И следовательно, хороший руководитель проводит гораздо меньше времени за своим столом, нежели в различных подразделениях своей организации. Хороший руководитель в действительности идёт на какой-либо пост и проверяет его. Он не выполняет работу какого-либо поста вместе с занимающим этот пост человеком, стремясь показать сотруднику, насколько быстрее и насколько квалифицированнее можно выполнять обязанности данного поста. Все признают, что он руководитель, а тот, кто занимает данный пост, – занимает данный пост, потому как руководитель может выполнить работу этого поста лучше, чем тот, кто занимает этот пост. Поэтому слишком легко демонстрировать раздражительность и нетерпимость.

Руководитель изучает данный пост с позиции человека, занимающего данный пост, когда просматривает его шляпные материалы и выясняет, действительно ли они в точности соответствуют обязанностям данного поста. Если он терпелив и обладает качествами хорошего одитора, он выявит, что человек, находящийся на этом посту, довольно-таки регулярно попадает в замешательство в отношении своих обязанностей и это состояние замешательства приводит к тому, что его обязанности кажутся ему слишком тяжёлыми или трудновыполнимыми, или же выяснит, что данный человек выполняет не все обязанности, относящиеся к данному посту, что он ограничил круг своих обязанностей, выполняя только некоторые из них. Последнее в особенности верно для поста, перегруженного работой. Для руководителя решением проблемы перегруженного работой поста (в том случае, если пост действительно перегружен) будет разделить обязанности этой шляпы каким-либо естественным образом и назначить других сотрудников в помощь тому, кто уже находится на посту, а не принимать на себя часть обязанностей данного поста и не пытаться подстёгивать человека, заставляя того делать его работу.

Как одиторы всегда осаждают любого начальника отдела процессинг, требуя, чтобы он дал им новую, быстродействующую технику, которая будет творить чудеса и исправит все совершённые ими глупые ошибки, точно так же и штатные сотрудники всегда просят руководителя сделать что-то новое, чудесное и необычное со шляпой их поста. Само собой разумеется, что все обязанности данного поста, изложенные в шляпе поста, обычно описаны с большой тщательностью, и когда в шляпные материалы вносят какие-либо изменения или путаницу, то обнаруживается, что некоторые функции и некоторые взаимодействия, существующие в организации, утрачиваются. Следовательно, хороший руководитель не соглашается с тем, что в отношении какого-то поста необходимо сделать нечто новое, чудесное и необычное просто потому, что сотрудник, работающий на этом посту, не понимает порядка действий, имеющих отношение к данному посту.

Весьма интересно проанализировать, как много и как часто необходимо объяснять некоторым сотрудникам их обязанности, для того чтобы поставить этих сотрудников на пост и добиться от них понимания и исполнения этих обязанностей точно в соответствии с тем, как это изложено в шляпе. Обычно сотрудник, выполняя обязанности своего поста, пытается их усложнить. Это врожденная склонность – усложнять то, что является простым. Следовательно, каждый раз при устранении любых проблем или при проведении любой реорганизации поста необходимо следить за сохранением простоты функций, целей и задач данного поста. Например, в одном случае потребовалось три полных рабочих дня, для того чтобы ошляпить сотрудника на пост администратора по членству в ассоциации. Он был готов выполнять свою работу (вы обнаружите, что почти все сотрудники хотят выполнять свою работу), он был в полном восторге от действий, которые ему необходимо было выполнять ежедневно в соответствии с его обязанностями. И тем не менее в течение трёх дней этот сотрудник пытался усложнить работу, которую ему необходимо было выполнять как администратору по членству в ассоциации, пытался перестроить и тем или иным образом исказить её, в результате чего работав большей или меньшей степени становилась невыполнимой. Пока руководитель не поработал с этим сотрудником три полных рабочих дня, сотрудник так и не мог понять простоту тех ежедневных действий, которые ему надо было выполнять в соответствии с его обязанностями администратора по членству в ассоциации. По прошествии этих трёх дней сотрудник мог добиваться хороших результатов в своей деятельности и мог хорошо решать вопросы, касающиеся членства в ассоциации.

С тех пор такое положение дел сохранялось. Если бы руководитель в этом случае просто сказал: «Ну, этот парень туп» – и если бы он стал нетерпимым, работа администратора по членству в ассоциации никогда не была бы выполнена.

Требовалось хорошее АРО и большое терпение. Если руководитель не может потратить три полных рабочих дня на то, чтобы ошляпить своего сотрудника, или же в последующие четыре или пять недель не может потратить время, равное по продолжительности этим трём дням, он никогда не добьётся, чтобы сотрудник начал немедленно носить свою шляпу и чтобы он носил её надлежащим образом.

Он не добьётся этого по одной простой причине: сотрудники, которые находятся в его распоряжении, – это сотрудники, которые находятся в его распоряжении.

Руководитель не должен считать, что по мановению волшебной палочки с высот Олимпа ему будет предоставлен полностью подготовленный и совершенный персонал. Просто поразительно, в каком замешательстве могут оказаться сотрудники, работая на своих постах, особенно если эта работа для них новая. Что касается самих сотрудников, то от них требуют с ходу понять принцип работы всей организации. Они не могут видеть своей роли, не могут видеть, какое место они занимают в общей схеме, не могут видеть, куда идут их линии коммуникации, и не могут понять, что они обязаны делать. Естественно, руководитель в состоянии это понять, но у него нет абсолютно никакого права делать что-либо, кроме как налаживать работу поста и добиваться, чтобы сотрудник должным образом носил свою шляпу и выполнял свою работу до конца.

Если вы пройдёте по всей организации, вы обнаружите, что в ней определенно есть «дыры», отсутствуют линии коммуникации или существует необходимость во взаимодействии. Однако в настоящее время структура саентологических организаций разработана настолько точно, что для руководителя было бы гораздо безопаснее использовать такое же расположение постов, как на исходной оргсхеме, и, возвращаясь к исходной оргсхеме, формировать именно такую структуру, чем пытаться соорудить некую новую, необычную, никем ранее не проверенную организующую схему. Схемы саентологических организаций разрабатывались в течение многих, многих лет. Весьма вероятно, что мы уже совершили практически все возможные ошибки. У нас очень сложная структура организации, в которой существует много постов. У нас много коммуникационных линий. У нас много функций. Мы разрабатывали это в течение какого-то времени и достаточно близко подошли к идеальному решению. Таким образом, именно сейчас я могу сказать руководителям, что они должны следовать этому решению и продолжать руководить организацией так, как это было запланировано. У руководителя в действительности нет никакой особой причины выдумывать что-то новое, чудесное и необычное, чтобы проявлять заботу о какой-то конкретной сфере деятельности. Тем не менее я предупреждаю вас. Любой сотрудник на любом посту попытается вынудить руководителя применять что-либо новое, чудесное и необычное тем, что будет усложнять свою работу и не будет в состоянии понять свои обязанности.

Руководитель, который проводит кое-как инспекцию поста и, проявляя некоторое нетерпение, переходит к другому посту, не является хорошим руководителем.

Руководитель должен рассматривать свою организацию или свой отдел как единое целое. Он должен видеть, что пытаются делать в организации или в отделе. И затем он должен попытаться заставить их делать то, что они обязаны делать. Для этого и были написаны шляпы этих различных постов. Если в этих шляпах по какой-либо причине чего-то не хватает, то тогда (если руководитель является главой отдела) он должен проконсультироваться с вышестоящими руководителями, а если он является секретарём ассоциации, он должен написать мне или же проконсультироваться со мной. Затем руководителю следует добиться, чтобы его отдел работал, выполняя хотя бы основные функции, за счёт того, что он будет уделять некоторое количество времени каждому из своих сотрудников и поручать им ту часть их работы, в отношении которой они смогут понять, как её делать и как доводить её до конца. Когда он сделает это, у него будет по крайней мере частично функционирующее предприятие. Теперь руководитель должен снова пройти по отделу или организации и удостовериться в том, что все сотрудники полностью понимают обязанности своих постов и хорошо в них разбираются. Ему не следует проявлять нетерпение, и ему не следует ожидать, что у его сотрудников будет такой же уровень понимания своих постов, какой есть у него самого, и не следует ожидать, что сотрудники будут выполнять обязанности постов так же хорошо, как смог бы он сам. Главная ошибка, которую может совершить одитор, – это не провести оценку кейса, который он пытается одитировать. Единственное, что приводит одитора к ошибкам, – это то, что он не проводит оценку кейса, который он пытается одитировать. Одитор может быть не прав только в одном случае – если он не проводит оценку кейса, который он пытается одитировать. А руководитель, следовательно, может быть не прав только в том случае, если он не проводит оценку сотрудников, которых он пытается заставить выполнять их работу. Руководитель должен вновь и вновь посещать посты, проявляя терпение, поддерживая хорошее АРО, достигая хорошего понимания со своими сотрудниками, и вместо того, чтобы принимать решения за человека, работающего на этом посту (и таким образом «снимать сливки», то есть выполнять самую приятную работу этого поста), ему следует продемонстрировать сотруднику, что те решения, которые необходимо принимать, основаны на реальных действиях, составляющих обязанности поста.

Он должен добиться, чтобы человек, занимающий данный пост, принимал решения, относящиеся к обязанностям данного поста. Для руководителя такие решения большей частью не представляют особой важности, но для сотрудника, работающего на этом посту, они могут оказаться весьма значимыми. Если он когда-нибудь и будет ответственно выполнять обязанности своего поста, то только в том случае, если вы заставите его принимать решения самостоятельно. Когда руководитель отбирает у другого поста отдельные обязанности этого поста и самих выполняет, когда заправляет всем единолично, сам принимает все решения, ну и так далее, он приходит к тому, что выполняет всю работу самостоятельно, потому как он постепенно смещает с поста того человека, за которого принимает решения.

Мало-помалу он подталкивает такого сотрудника к безответственности в отношении своего поста. А это полностью противоречит тому, что на самом деле входит в обязанности руководителя. Например, начальник отдела процессинга (принимая во внимание, что он хорошо обученный одитор) никогда, ни при каких обстоятельствах не должен помышлять о разных новых уловках и трюках, которые «разрешат кейс преклира». Во-первых, одитор, вероятно, начинает сессию, не улаживая с преклиром проблем настоящего времени, не устраняя разрывов АРО, и не проводит сессию так, чтобы она протекала без затруднений, – именно поэтому в кейсе преклира не происходит положительных изменений. Начальнику отдела процессинга следует просто продолжать ошляпливание: просто снова надевать на штатного одитора обычную шляпу, известную как «шляпа штатного одитора».

Собрания одиторов на самом деле совершенно не нужны, если одиторы действительно поставлены на свои посты, если за ними осуществляют надзор, когда они работают на своих постах, и если им передали некое чувство ответственности за свои посты и понимание своих обязанностей.

Если руководитель обнаруживает, что он занимается выполнением какой-то конкретной работы, он должен осознать, что данная работа либо упущена в какой-нибудь шляпе, либо вообще нет такой шляпы, к которой можно было бы отнести эту работу. Руководитель совершает ошибку, когда полагает, что ему необходимо принимать за своих сотрудников все решения, вместо того чтобы заниматься разработкой оргполитики или обеспечивать её исполнение. Действия по разработке политики организации и обеспечению её исполнения несомненно относятся к сфере деятельности руководителя, также как и действия по продвижению и общему планированию. Но если он обнаруживает, что выполняет чью-то повседневную работу, если он обнаруживает, что изо дня в день вынужден заниматься какой-то деятельностью из-за того, что она вызывает его беспокойство, это означает, что он кое-что упустил, когда проводил ошляпливание своих сотрудников. Время от времени руководителя просят ошляпить человека, который работает в какой-нибудь другой организации, например ошляпить юриста. С какой радостью юрист организации будет пытаться вернуть эту шляпу главе организации. Это задание по ошляпливанию ничем не отличается от задания по ошляпливанию штатного сотрудника, просто руководитель надевает шляпу на какого-нибудь человека.

Юристы, сотрудничающие с организацией, даже если они работают в своём офисе, а не в офисе организации, должны носить свои шляпы в отношении данной организации. Это необходимо для того, чтобы все юридические вопросы просто адресовывались и направлялись непосредственно этим юристам. Если юристы не руководствуются в своей работе этими принципами, то руководитель либо должен лучше ошляпить своих юристов, либо, отчаявшись, он должен найти других юристов (что он сделал бы и с сотрудниками), если, потратив семь или восемь дней упорной работы, он так и не может заставить их справляться с обычными обязанностями поста.

36Руководитель должен одобрять определённые решения, например рекомендательного совета. Руководитель должен производить все действия, связанные с назначением, увольнением и перемещением сотрудников, поэтому ему необходимо вести файлы персонала. Если он является главой отдела, то он, помимо того, что руководит сотрудниками этого отдела, ведёт также файлы персонала данного отдела. Если он руководитель более высокого уровня, он определённо не может заниматься ничем иным, кроме как руководить сотрудниками всей организации, что и является его шляпой. Однако в том, что касается работы с сотрудниками, обязанности руководителя всей организации не столь велики, как обязанности руководителя отдела, поскольку в эту работу не включён наём сотрудников. Глава любого отдела имеет право производить набор сотрудников. Конечно же, это должно быть одобрено руководителем, а для того, чтобы поместить чьё-либо имя на оргсхему, требуется и моё одобрение.

Вы обнаружите, что в маленькой организации три, четыре или пять человек, работающие вместе, могут кое-чего добиться. В тот момент, когда их число возрастает до восьми или десяти, возникает потребность в руководителе. Если такой руководитель не знает своих обязанностей (в том виде, в каком они описаны здесь), если он считает, что его работа заключается не в том, чтобы заставлять других выполнять свою работу, а в чём-то ином, то он, фактически, ограничит возможности организации и приведёт её к нищете. Он не позволит организации вырасти, поскольку всё ещё пытается руководить организацией, с объёмом работы которой смогут справиться четыре или пять человек, хотя в действительности у него гораздо большая сфера деятельности.

Руководитель, который осуществляет хорошее продвижение и планирование, конечно же, добьётся увеличения объёма работы. Всё, что ему нужно делать, так это обеспечивать, чтобы его отдел отправки рассылал книги, чтобы люди, занимающиеся связями с общественностью, размещали рекламу и чтобы организация предоставляла услуги такого качества, которое будет вызывать доверие у публики. На самом деле ему не нужно использовать никаких других более эффективных приемов по продвижению. Эффективный приём продвижения – заставить каждого выполнять свою работу. Если это будет сделано, то вы увидите, что успешно осуществляются все виды действий по продвижению. Задуманные действия по продвижению – это ещё не те действия по продвижению, которые успешно выполняются. Руководитель, который строит планы относительно действий по продвижению и усердно работает сам, далеко не так эффективен как руководитель, который добивается, чтобы действия по продвижению успешно выполнялись, и заставляет других взять на себя заботу о потоке частиц, возникающем в результате этих действий. В больших саентологических организациях руководитель не сможет поднять её деятельность на должный уровень, пока пытается выполнить всю работу сам.

Разумеется, есть такие руководители, которые одним своим присутствием, читая лекции или просто разговаривая с людьми, могут добиться значительных результатов в области продвижения, точно так же, как я добиваюсь больших результатов в продвижении, когда пишу книги. Но моя шляпа по написанию книг – это не моя шляпа руководителя, и я не смешиваю их. Руководитель может помимо шляпы руководителя носить и другие шляпы. Однако то, что значит быть руководителем, чётко и ясно изложено в шляпе руководителя, и относящиеся к ней обязанности целиком и полностью заключаются в том, чтобы заставлять других выполнять свою работу до конца. Если руководитель наряду со своей шляпой руководителя носит и другие шляпы, нельзя допускать, чтобы выполнение других обязанностей сливалось с выполнением обязанностей руководителя, занимало его время как руководителя или вообще не позволяло выполнять обязанности руководителя, поскольку из этих двух шляп шляпа руководителя является более важной.

Примером тому является ситуация в центральной саентологической организации на другом континенте, которая показывает нам, что некоторые организации настаивают на том, чтобы учиться исключительно на своём опыте, а не на успешном опыте кого-то другого. Эта организация представляет собой ту же картину, что и саентологические организации в Соединённых Штатах в 1952 году: каждый человек носит все шляпы, никто не пытается надеть какую-нибудь другую шляпу, кроме собственной, а его собственной шляпой являются все шляпы. Последовавшие за этим замешательство, отсутствие согласованности, неспособность понять, что организационная схема, упорядоченность терминалов и коммуникационных линий жизненно необходимы для того, чтобы организация эффективно продвигалась вперёд, привели к тому, что в организациях был очень низкий доход, а все сотрудники работали очень много. Полная противоположность этому – порядок и доход, присущие саентологическим организациям Соединённых Штатов в 1958 году. Мы выяснили, что единственное существенное отличие состоит в том, что мы изучили правильную схему организации, необходимую для того, чтобы продолжать нашу работу, и придерживаемся этой правильной схемы.

Вы можете отбросить всё сказанное, работать до потери пульса и льстить себе, полагая что вы добиваетесь выполнения работы, но не удивляйтесь, почему сотрудники не похлопывают вас одобрительно по плечу, или почему я не похлопываю вас по плечу… Да потому, что мне не интересно, сколько часов вы провели за работой. Мне не интересно, сколько документов вы обработали. Меня интересуют только те руководители, которые добиваются, чтобы другие выполняли свою работу до конца. Когда дело касается сотрудников, меня совершенно устраивают те, кто идёт более лёгким путём и просто выполняет свою работу. Так проще. Такие обязанности интересно выполнять. Заниматься административной работой в академии – это действительно работа. Секретарь приёмной – очень интересная должность: он видит всех людей, которые приходят. Это такие дела, которыми люди занимаются много часов в день, а иногда прихватывают и ночь, и они очень интересны. И это интересные и необходимые терминалы. Но помните, что выполнять работу этих постов легче. А чтобы быть руководителем, нужно добиваться выполнения работы через промежуточную точку. Это одно из тех умений, которые требуются от тэтана в этой вселенной и которые даются ему труднее всего.

Давайте посмотрим, сможем ли мы им овладеть.

Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

[Примечание: Этот выпуск от 4 ноября 1970 года добавил один параграф, под датой. Остальное содержание выпуска такое же, как и у исходного БОХС от 27 августа 1958 года. Оно также было выпущено заново как ИП от 30 октября 1962 года, с единственной заменой "Консультативный Комитет" на "Консультативный Совет".]