English version

СОДЕРЖАНИЕ НЕУДАЧИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЭСТО ВВЕДЕНИЕ СИСТЕМЫ ЭСТО УСПЕХ

И140772 Неудачи в деятельности ЭСТО (Серия Руководитель 14, Организация 30, ЭСТО 22) (ц)

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Сассекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС
ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПОЛИТИКЕ ОТ 14 ИЮЛЯ 1972
Размножить Серия Руководитель, 14
Серия Организация, 30
Серия ЭСТО, 22

НЕУДАЧИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЭСТО

В течение нескольких месяцев я изучал систему эсто в действии и наконец точно установил, по какой причине эсто может потерпеть неудачу. Так что мы теперь можем превратить неудачи в успехи.

ВВЕДЕНИЕ СИСТЕМЫ ЭСТО

Когда эсто возвращается после обучения в организацию, это может стать причиной её разрушения.

Конкретные причины этого следующие:

А. Руководители, которые до этого занимались выполнением организационной работы, говорят: «У нас наконец-то есть система эсто» и сразу бросают выполнять работу, связанную с организационными вопросами и персоналом.

И это несмотря на то, что там есть только один главный эсто, нет эсто по отделениям, нет ни одного обученного сотрудника, который мог бы оказать поддержку главному эсто.

Правильное решение: когда главный эсто приходит в организацию, в которой нет ни одного эсто или есть только эсто технического отделения или отделения квалификации, он должен собрать руководителей и сказать им, что потребуется несколько недель, чтобы набрать и обучить администраторов по построению, что РУКОВОДИТЕЛИ ДОЛЖНЫ ПРОДОЛЖАТЬ ВЫПОЛНЯТЬ ВСЮ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ РАБОТУ, КОТОРУЮ ОНИ ВЫПОЛНЯЮТ, и что СЕКРЕТАРЬ МЕСТНОГО ОХС ВСЁ ЕЩЁ ПРОДОЛЖАЕТ ЗАНИМАТЬСЯ ПОСТРОЕНИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ.

Иначе они перестанут контролировать свои линии.

Б. Новый главный эсто забирает продуктивных сотрудников, занимающих ключевые посты в отделениях, делает из них эсто, и отделения рушатся.

Решение здесь – НАБРАТЬ новых сотрудников, чтобы поставить их на посты эсто.

Это гораздо легче сделать, чем кажется, если вы наберёте местных одиторов (которые не работают как одиторы), чтобы поставить их на посты эсто.

Если вы сделаете так, то помните, они перестали одитировать, потому что они были неэтичными, являлись ПИ Нами, имели непонятые слова и у нихотсутствовало ТУ 0. Чтобы поставить их на пост, вы применяете процедуры, описанные в ИП ОХС от 3 мая 1972 «Этика и руководители» и в ИП ОХС от 5 апреля 1972 «Улаживание ситуаций ПИН типа А», Метод 4 по курсам, на которых они обучались и добиваетесь, чтобы они по-настоящему выполнили ТУ, особенно ТУ 0. И они будут готовы к работе.

Вы достаёте список местных одиторов, связываетесь с ними, выполняете вышеуказанные действия – и у вас будут уже наполовину обученные администраторы по построению.

Если это вам не удалось сделать (или в дополнение к этому), просто набирайте персонал.

В. Первый пост, который должен занять новый главный эсто, – это пост начальника отдела 1.

Он НЕ занимается «ошляпливанием секретаря местного ОХС» или «просто выполнением программ». Он закатывает рукава и РАБОТАЕТ как начальник отдела 1.

Он занимается набором сотрудников, он заполняет людьми посты отдела 1.

Он серьёзно ошляпливает весь отдел 1.

Он создаёт отдел 1, сотрудники которого на самом деле обеспечивают приток персонала в организацию, вывешивают оргсхемы и ошляпливают людей.

КОГДА отдел 1 начнёт ФУНКЦИОНИРОВАТЬ, главный эсто может начать набирать новых эсто, а также и других сотрудников организации.

Если он не может сделать так, чтобы в отделе 1 работа кипела, то он не имеет права быть эсто, не так ли? Он НЕ занимается организацией работы отдела 2 и НЕ выполняет работу начальника отдела 3. Он добивается, чтобы всем этим занимался секретарь местного ОХС.

Когда имеется СИЛЬНЫЙ, РАБОТАЮЩИЙ отдел 1, тогда может быть введена в действие система эсто.

Г. «Музыкальные стулья» – самая распространённая причина краха любых организаций.

Комплекс «новая метла по-новому метёт» приведёт к крушению любую организацию.

По прибытии в организацию главный эсто берёт в свои руки контроль над отделом 1 и ЗАПРЕЩАЕТ ЛЮБЫЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ СОТРУДНИКОВ НА ДРУГИЕ ПОСТЫ. Он не позволяет переводить ни единого человека.

Единственное исключение может быть сделано там, где приступ безумия под названием «музыкальные стулья» только что произошёл. Если за этим последовал обвал статистик, то эсто ВОЗВРАЩАЕТ ОРГАНИЗАЦИЮ К ТОМУ СОСТОЯНИЮ, КОГДА СТАТИСТИКИ В НЕЙ БЫЛИ ВЫСОКИМИ, и затем ЗАПРЕЩАЕТ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.

Но перед тем как это сделать, он должен провести оценку статистик того более раннего периода, чтобы убедиться, что в этот период статистики БЫЛИ высокими.

Налагая запрет на перемещения персонала, люди защищают то, что строят.

«Музыкальные стулья» – это почти всегда дело рук подавляющей личности (кроме тех случаев, когда это дело рук идиота).

Д. Каждый, кто пытается работать на посту начальника отдела 1 в организации, в которой сильная нехватка персонала, находится в очень трудном положении, что может подтвердить любой секретарь местного ОХС или начальник отдела персонала.

В любой организации средней величины такое количество сотрудников приходят лично в этот отдел, что в это трудно поверить.

Этот отдел выглядит, как Грэнд-сэнтрал-стэйшн (вокзал в Нью-Йорке) в часы пик.

Здесь постоянно слышно одно и то же: «Мне нужен _________», «Где мой супервайзер курса __________?» и т.д., и т.д., и т.д., как нескончаемое бормотание. Вы можете потратить целый день на разговоры с руководителями и так ничего и не сделать.

Существует один правильный способ выполнять все эти действия и миллиард неправильных.

Очевидно, что решение всех этих проблем заключается в том, чтобы набрать и обучить новых людей. Но как же это сделать в такой суматохе?

Девяносто процентов запросов на новых сотрудников приходят от тех, кто не ошляпливает и не использует уже имеющихся у них людей.

Правильное действие в ответ на любой новый запрос относительно персонала – ратиться в отдел 3, чтобы была проведена инспекция в соответствии с Формой отдела инспекций и докладов в отношении персонала того подразделения, где работает руководитель, сделавший этот запрос. Очень часто вы найдёте неошляпленных, необученных и неиспользуемых сотрудников и множество других недочётов.

Вы продолжаете придерживаться этой линии в отношении персонала, говоря: «Исправьте то, что персонал неэффективно используется и работает вполовину своих возможностей, а также исправьте такие-то недочёты. На моей схеме по распределению персонала вы находитесь вот здесь, и имеете право на (назовите приоритет: например, «третьего» или «восьмого») сотрудника, нанятого нами».

Со всем усердием займитесь набором персонала, используя все стандартные действия, потому что это единственный способ справиться с проблемами.

Большинство организаций работают лучше, имея меньшее количество штатных сотрудников; причина этого в том, что сотрудники не ошляплены и не обучены. Одна организация два года назад зарабатывала в четыре раза больше денег, имея половину того количества сотрудников, что она имеет сейчас.

Неошляпленые сотрудники медлительны и неуверенны. При отсутствии производства руководители отделений предъявляют низкие требования.

Но вот кричать о том, что им нужны сотрудники, они умеют! Ни одна организация никогда не поверит, что в ней имеется избыток сотрудников.

Е. Некоторые отделения (как правило, это бухгалтерия или отделение распространения) могут иметь недостаточное количество сотрудников. Ключевые посты, от которых зависит доход организации, часто оказываются незанятыми.

При укомплектовании организации сотрудниками устанавливается очерёдность в получении персонала руководителями.

Очерёдность устанавливается в соответствии с тем, как осуществляется ПРОИЗВОДСТВО. Назначение людей на посты в организации осуществляется в соответствии с линией производства.

Новые люди приходят в организацию через отделение 6. Их записывают на услуги в отделении 2. Услуги предоставляются в отделении 4. Деньги собираются отделением 3. Из этого вы можете понять, в какой последовательности посты организации заполняются сотрудниками.

Вы назначаете новых сотрудников на посты, от которых зависит доход и предоставление услуг.

Главный эсто старается организовать деятельность отдела 1, и поэтому он, разумеется, отдаёт приоритет при назначении сотрудников также и этому отделу.

До тех пор пока в организацию не будет на самом деле поступать поток дохода, а из организации не будет исходить поток предоставляемых услуг, вы мало занимаетесь другими областями.

Добившись КОЛИЧЕСТВА, вы начинаете заполнять посты, от которых зависит качество. Это означает назначение сотрудников в секцию креминга (усиленного обучения) и секцию прояснения слов в отделении квалификации. Это означает увеличение количества сотрудников в ОХС.

Затем вы начинаете работать для того, чтобы обеспечить количество на будущее; для этого вы направляете на обучение одиторов и обучаете больше руководителей высокого уровня.

Когда организация построена так, как здесь описано, когда она работает и является жизнеспособной, значит пришло время для заполнения сотрудниками всех постов системы эсто.

Ж. В среднем каждый пятый принятый на работу сотрудник должен быть направлен в отдел 1 в качестве дополнительного сотрудника отдела 1, который будет выполнять обязанности сотрудника отдела 1 и часть времени обучаться на эсто.

Благодаря этому у главного эсто будут дополнительные сотрудники в отделе 1.

Также благодаря этому новые эсто начинают свою деятельность именно так, как нужно.

Самыми существенными обязанностями эсто являются обязанности того же типа, что и у сотрудников отдела 1.

В конце концов у вас будет сверх-укомплектованный сотрудниками отдел 1.

У вас есть основа отдела 1, этот отдел хорошо функционирует и будет продолжать это делать. У вас есть ученики-эсто, которые работают в отделе 1 в качестве персонала этого отдела. И у вас, конечно, есть несколько новых людей, которые будут работать в качестве стажеров ОХС, пока они усвоят базовые принципы в достаточной мере для получения постоянного поста.

Благодаря этому создаётся большой отдел 1, и это доказывает, что вы способны быть эсто!

УСПЕХ

Если главный эсто вводит в действие систему эсто точно так, как указано выше, и никак иначе, то его ожидает успех.

Подобно одитору, который видоизменяет процессы и искажает БОХСы, новый главный эсто, видоизменяющий описанную выше схему введения системы эсто, приведёт организацию к катастрофе.

Там, где главные эсто начинали работу в организации другими способами или где система была видоизменена, статистики обвалились.

Если эта система вводится так, как описано выше, вы можете достичь невероятного успеха.

Насколько быстро можно ввести в действие систему эсто? Это требует месяцев упорной работы. На самом деле это зависит от того, насколько хорошо главный эсто может набирать персонал, вводить в действие оргсхему и ошляпливать сотрудников.

Если он как следует умеет делать всё это, то введение системы эсто не будет длиться вечно.

Для сравнения: чтобы привести организации в Вашингтоне, в Йоханнесбурге и Сент-Хилле к максимальному за их историю уровню процветания, потребовалось по полгода в каждом случае. При их построении использовался подход, характерный для отдела 1, – набор персонала, введение в действие оргсхем и ошляпливание; всё это делалось с интенсивностью, достаточной для того, чтобы добиться производства. Итак, это самая старая схема действий, которая у нас есть, – отдел 1 развивает организацию.

Когда организация становится слишком большой, отдел 1 утрачивает контакт со всеми частями организации. Вы расширяете его таким образом, чтобы его функции выполнялись в каждом отделении, – и у вас есть система эсто. И у вас есть сами эсто.

Л. РОН ХАББАРД
Основатель