English version

СОДЕРЖАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ КВОТЫ

И161176 Производственные квоты (Серия Руководитель 19, Организация 37) (ц)

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Сассекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС
ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПОЛИТИКЕ ОТ 16 НОЯБРЯ 1976
Размножить Всему персоналу Серия Руководитель, 19
Серия Организация, 37

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ КВОТЫ

Ссылки: ИП ОХС от 8 февр. 1972 Серия «Руководитель», 7 - ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ И КВОТ В ОТНОШЕНИИ СТАТИСТИК ОТДЕЛЕНИЙ


Во время недавнего эксперимента, проведённого начальником штаба по моему приказу, было обнаружено, что:

ЕСЛИ ШТАТНЫЕ СОТРУДНИКИ НЕ ЗНАЮТ ПОДПРОДУКТОВ, КОТОРЫЕ СОСТАВЛЯЮТ ГЛАВНУЮ СТАТИСТИКУ ОТДЕЛЕНИЯ, ТО ГСО БУДЕТ УХУДШАТЬСЯ И ПАДАТЬ.

Кроме того было обнаружено, что:

ЕСЛИ НЕ СТАВИТСЯ КВОТА НА ПОЛУЧЕНИЕ ПОДПРОДУКТОВ, ТО КВОТА НА ГСО ВЫПОЛНЕНА НЕ БУДЕТ.

Отчёт об этом эксперименте приводится ниже во всей полноте, поскольку там даётся превосходный пример тех ситуаций, с которыми сталкивается администратор по продукту или руководитель, и пример того, как они решаются.

«В течение последних двух недель за время управления Обслуживающей организацией Флаг я получил большой опыт в отношении описанного выше предмета и подумал, что данные, которые у меня есть, могут быть полезными и для вас.

Когда я только начал заниматься управлением организацией, я требовал производства настоящих продуктов и ставил квоты по ГСО.

Это было достаточно успешным действием, однако в тот день, когда вы прислали мне телекс, в котором говорилось о том, что нужно ставить квоты на продукты, составляющие статистику, дела в самом деле значительно улучшились.

Ваш телекс по-настоящему открыл мне глаза на то, как добиться, чтобы организация работала над получением продуктов, и как повысить статистики.

Вот самый лучший пример на эту тему. На позапрошлой неделе (в понедельник или во вторник) существовала угроза того, что статистика студенческих очков за неделю будет очень плохой. Начальник отдела обучения пыталась придумать, как она может достичь своей квоты, и была уже готова рвать на себе волосы от отчаяния. Она и секретарь технического отделения пытались понять, что же изменилось.

Это было прямо после того, как я прочитал ваш телекс, упомянутый выше. Поэтому я сказал им, как они должны работать над получением продуктов, которые составляют статистику.

Вот следующий шаг: составить список подпродуктов, из которых складывается статистика.

Я взял и составил очень простой, возможно не полный список подпродуктов:

1) старты на курс,

2) студенты с F/N,

3) студенты, которые достигают цели, поставленной супервайзером,

4) студенты, которые ежедневно повышают свою производительность.

Потом я сделал всё возможное, чтобы начальник отдела обучения понял, каким образом из этих подпродуктов складывается его статистика.

Следующий шаг состоял в том, что нужно было видоизменить пункты с 1 по 4, добавив в них слово «количество...».

Вслед за тем возникло то, что можно назвать мгновенным просветлением, и люди стали громко делиться своими осознаниями по поводу того, как можно разобраться с этой областью.

Успех закрепили тем, что начальника отдела обучения отправили заниматься каждым из этих продуктов. Для этого потребовалось провести огромную работу и продумать, как добиться намеченных продуктов, поскольку далеко, далеко не все студенты были студентами с F/N и т.д. Потребовалось провести следующие действия: обнаружить каждого застрявшего студента и провести ему дебаг с максимально возможной скоростью.

Конечным результатом стало то, что статистика не рухнула, а немного поднялась, а на этой неделе поднялась ещё выше.

В этой области требовалось предпринять и другие действия, например: секретарь отделения квалификации и главный офицер должны были привести в порядок курс ТУ, начальник отдела процессинга должен был пройти курс ТУ. А также нужно было выполнить другие действия, но предложенный вами метод работал наверняка.

Затем мы превратили это в систему работы, которой должны были следовать главы отделов. Вот она: работать над получением продуктов и подпродуктов, составляющих статистику, составить список этих продуктов и подпродуктов, поставить по ним квоты, добиться выполнения этих квот, добиться выполнения квот по ГСО.

Этот же шаблон работы был внедрён на линиях отдела 18, чтобы сотрудников, уезжающих в туры, и регистраторов, работающих за пределами организации, больше не заставляли заниматься одним только валовым доходом и публикой. Уже несколько дней консультант по услугам Флага проводит экспериментальный проект в западных Соединённых Штатах, в соответствии с которым там, в действие запускается система подпродуктов, система постановки квот для них и отчётов о достижении этих квот, и там эту систему очень хорошо приняли.

Однако я также хотел сообщить вам, что эта система не работает автоматически, мы по-прежнему сталкиваемся с разными заторами.

Вот те заторы, с которыми мы столкнулись.

1. По огромному количеству подпродуктов и продуктов начальник отдела регистрации поставил очень хорошие квоты, но, когда его спросили, каковы его квоты по «завершениям» и «завершённым циклам регистратора», у него отвисла челюсть, поскольку об этом-то он и не подумал.

Он немедленно поставил эти квоты, и производство тут же увеличилось.

2. Начальник отдела привлечения людей (секретарь распространения, держащий пост сверху) не установила никаких квот для секции ЦФ/секции адрессографа по той причине, что, как она говорила, «этой области невозможно назначить квоты». У неё было непонятое слово, из-за которого она думала, что должна устанавливать квоты по каждой отдельной области секции адрессографа, а не по той, с которой ведётся работа на данном этапе. Она получила на этом огромную победу.

Раньше она держала данные о всех квотах у себя в голове, поскольку «ненавидела, когда вокруг валялись бумажки». Теперьжеона записывает их и чувствует себя очень счастливой.

3. Секретарь отделения распределения не мог представить себе подпродукты, из которых складывалась бы статистика «Новые имена в центральном файле» (NNCF).

4. Начальник отдела дохода работал над получением своих подпродуктов таким образом, что это не приводило к увеличению ГСО отделения, вернее сказать, это не способствовало достижению его квоты по ГСО, и он пытался это оправдать.

С несколькими другими руководителями потребовалось лично контактировать, чтобы они составили список продуктов, из которых складывается их статистика.

Всё ещё выявляются непонятые слова, но эта система несомненно работает!

Она превосходна.

Представляю, какой замечательной будет организация, в которой все штатные сотрудники будут работать по этому шаблону.

Далее я прикинул, с каким количеством проблем столкнётся руководитель при введении в действие приказа об установлении квот по тем продуктам, из которых складываются статистики, и я увидел, что их будет много, если только руководитель не знаете точно, как это делать.

Вот как я представляю себе осуществление этой системы.

У вас должна быть квота по ГСО, и вы постоянно должны о ней помнить, поскольку в противном случае производство может запросто замедлиться.

Вам нужно будет добиться, чтобы имеющие отношение к делу терминалы поняли, в чём состоит цикл работы над продуктами, из которых складывается статистика.

Вам нужно будет составить список продуктов и подпродуктов, не делая его слишком длинным.

Вам нужно будет убедиться, что этот список полный, что он соответствует оргполитике и что статистика в самом деле складывается из этих продуктов и подпродуктов.

Затем вам нужно будет убедиться, что по каждому продукту и подпродукту поставлена квота.

После этого вам нужно будет убедиться, что квоты достигнуты, а также вам нужно будет быть начеку, чтобы выявлять любого, кто использует квоты неправильно, из-за чего квота по ГСО не достигается.

Вам нужно будет убедиться, что существуют надлежащие «разработки в отношении того, как эти квоты достигать», как получать эти продукты.

Теперь, когда я смотрю на то, что написал выше, я понимаю, что всё это в точности совпадает с вашими инструктивными письмами в отношении того, что нужно называть свои продукты, желать их получить и получать их.

Я также думаю, важный момент состоит в том, чтобы в самом деле разбивать на части то, что необходимо для получения продуктов; то есть, если начальнику отдела технического обслуживания было сказано привести в организацию 10 полностью оплативших услугу человек, он не знает, что ему делать, пока всё не будет разложено по полочками – пока не будет составлен список подпродуктов: пообщаться с таким-то количеством людей, договориться со столькими-то людьми о времени прибытия и т.д.

По-прежнему необходимо оказывать давление, чтобы задать темп работы и поддерживать его.

Вот ещё один пример. Распространить более 100 000 рекламных материалов за одну неделю. Для этого требуется составить невероятно подробный план, в котором будет учтено всё: когда и какие материалы будет разрешено печатать, а также когда и какие материалы запустят в производство, какие чеки и где должны быть получены, на чём и когда необходимо проставить адреса и франкировать, когда необходимо устроить аврал и в отношении чего и т.д. Мне пришлось добиться, чтобы всё это было точно распланировано, чтобы за различными сотрудниками было закреплено выполнение задач и т.д., а затем изо всех сил добиваться выполнения этого плана.

Использование ИП ОХС от 8 февраля 1972 II, серия «Руководитель» 7, «Постановка задач и квот в отношении статистик отделений» также очень важно во всём этом».

Таким образом, эти выводы могут считаться обоснованными и очень важными.

КАЖДАЯ ГСО ДОЛЖНА БЫТЬ РАЗБИТА НА ПОДПРОДУКТЫ, И ШТАТНЫЕ СОТРУДНИКИ ДОЛЖНЫ ЗНАТЬ ЭТИ ПОДПРОДУКТЫ, ЧТОБЫ ПОЛУЧАТЬ ГСО.

и

ПО КАЖДОМУ ПОДПРОДУКТУ ДОЛЖНА БЫТЬ ПОСТАВЛЕНА КВОТА, ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ БЫЛА ДОСТИГНУТА КВОТА ПО ГСО.

Л. РОН ХАББАРД
Основатель