English

СОДЕРЖАНИЕ ОЦЕНКА СИТУАЦИИ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОЦЕНКИ ЧТО ТАКОЕ ОЦЕНКА ПЕРЕСМОТР ОСВЕДОМЛЁННОСТЬ ПОПЫТКИ СКРЫТЬ СИТУАЦИЮ «ПОЧЕМУ» ПОЧЕМУ ТАК ВАЖНО ЗНАТЬ «ПОЧЕМУ» ИЗМЕНЕНИЕ НОВОЕ «ПОЧЕМУ» ЧТО ТАКОЕ РЕКОМЕНДАЦИЯ ДЕЛАЙТЕ ОЦЕНКУ
СОХРАНИТЬ ДОКУМЕНТ НА ДИСК СКАЧАТЬ

И150377ПА90 Оценка ситуации (Серия Данные 41) (ц)

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Сассекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС
ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПОЛИТИКЕ ОТ 15 МАРТА 1977ПА
Пересмотрено 5 ноября 1990
Размножить Серия Данные, 41

ОЦЕНКА СИТУАЦИИ

(Взято из обращения ЛРХ к Помощникам штаба Коммодора 2 января 1972 года.)

Бывают плохие ситуации, хорошие ситуации и отсутствие ситуаций. Ситуация – это то, что имеет отношение к выживанию, и если вы оцениваете слово «ситуация» с точки зрения выживания, то вы разберётесь, что к чему. Хорошая ситуация – это высокий уровень выживания; плохая ситуация – это угроза выживанию; а отсутствие ситуации – это то, что никак не влияет на выживание.

Мы ушли вперёд по сравнению со всей областью разведки благодаря серии «Данные».

ПРИМЕЧАНИЕ: мы ставим в пример разведку исключительно и только потому, что это наиболее полная из разработанных человеком систем по сбору и оценке данных.

Мы значительно расширили и усовершенствовали эту систему. Мы не занимаемся шпионажем и другими видами деятельности, имеющими отношение к разведке, и не используем их приёмы. Мы берём разведку в качестве примера системы использования данных, вот и всё.

Вы попали в область, где всё значительно упрощается и где вы можете извлечь гораздо больше пользы. Необязательно, что вы станете офицером разведки, но генерал или глава какой-либо организации, или главный менеджер, или руководитель, который не знает, как оценивать ситуации, будет только и делать, что допускать ошибки. Ошибки в истории человечества совершаются людьми, которые не могут оценивать. Говоря «оценить», мы имеем ввиду «определить ситуацию», или, ещё проще, «выяснить, какова ситуация». Имея те или иные данные, рассматривая тот или иной показатель, мы можем обнаружить хорошую ситуацию, плохую ситуацию или отсутствие ситуации. Именно это вы и пытаетесь определить. Чем более опытным вы становитесь в этом деле, тем меньше работы это от вас требует. Всё дело в сноровке.

Чтобы у вас сложилось некоторое представление об этом, приведу пример. Если бы вы попытались сыграть каждую ноту музыкального произведения по отдельности, каждый раз заглядывая в нотную запись и затем ударяя по клавише пианино, то у вас вряд ли получилась бы мелодия, верно? Но чем дольше вы это будете делать, тем больше вероятность того, что вы начнёте приближаться к чему-то, что по звучанию будет напоминать музыку. Но для этого потребуется выполнить много практических упражнений.

Так вот, вы можете стать таким большим знатоком в области оценки, что,взяв один отдельный показатель, сможете тут же определить, к чему он имеет отношение, поскольку вы знаете, что он имеет отношение к тому, как что-то должно быть, и поскольку вы знаете, что он является (или не является) частью идеальной картины. Этот показатель может быть лучше существующего положения дел или он может быть слишком далёк от идеальной картины. Вы можете взять какой-нибудь показатель таким образом... возможно, вам иногда кажется невероятным, что я могу вдруг взять какой-нибудь отдельный случай и от него начать двигаться вниз по цепочке, и на другом конце мы находим какуюнибудь жутко опасную ситуацию.

Так вот, это делается в целях рационального использования данных. Это делается, потому что у вас нет времени на то, чтобы изучить или прочитать все данные, которые могут иметь отношение к предмету вашего расследования. Поэтому вы учитесь делать что-то так, чтобы создавалось впечатление, будто вы делаете это абсолютно интуитивно. А когда у вас это получается очень хорошо, это называется «чутьём».

Предсказание на основе данных является основной частью оценки. «Это данное является минусом, но этого минуса не должно быть, странно». Теперь на основе этого можно предсказать существование дополнительных данных.

Вы должны настолько мастерски владеть этим, чтобы вы могли заметить, что что-то является минусом... это чудовищный минус того или иного рода... если не принимать во внимание его важность, размер данного. Насколько важно это данное? Оценка важности – это одно из более сложных действий. Люди склонны считать, что всё имеет одинаковую важность. Вы должны отучить себя от этой мысли.

Тогда какими качествами должен обладать оценщик? Вы должны знать все минусы, которые находятся в поле зрения. Вы должны знать, что такое минусы. Но это скорее рассуждение в обратном порядке, поскольку вы должны знать, что чего-то не должно быть. И как только вы заметили то, чего не должно быть, вы можете что-либо предсказать. И это подводит вас к тому, что вы начинаете расследование, рассматривая другие данные. Иными словами, вы находите этот невероятный минус или эти минусы и выясняете, где они находятся, и это приведёт вас прямо к тому, в отношении чего вам следует провести расследование.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОЦЕНКИ

Вот какое определение даётся этому слову в словаре: «изучать что-либо и выносить суждение об этом с точки зрения его ценности, качества, значимости, количества, степени или состояния». (Английский словарь «Webster's Third International Dictionary») Так вот, если эту дефиницию немного подредактировать, то она будет звучать так: «изучать что-либо и выносить суждение о значимости и состоянии этого».

Оценка – «действие, при котором что-либо оценивается, или результат такого действия; суждение, экспертиза, классификация, толкование». Оценщик – это «тот, кто оценивает что-либо. Офицер разведки считается профессиональным оценщиком». (Английский словарь «Webster's Third International Dictionary»)

Это слово является техническим термином, который не приводится в этих словарях. Это действие, которое, в сущности, относится к области разведки.

Вот настоящее значение этого слова: «изучать данные, факты, признаки, свидетельства с целью определить ситуацию» – это то значение, которое используется в разведке. И можно продолжить: «чтобы можно было разработать политику или составить план относительно данной ситуации». Другими словами:

«Что собирается сделать противник?» И генерал может сказать: «Тогда нам следует...»

ЧТО ТАКОЕ ОЦЕНКА

Вот пример, иллюстрирующий, что такое оценка и что ожидается от оценщика.

Я смотрел графики статистик организации и неожиданно обнаружил, что статистика резервов ползёт вниз, а статистика счетов к оплате находится на одном уровне. Статистика счетов к оплате продолжала оставаться на одном и том же уровне... статистика резервов снижалась, пока график, отражающий количество резервов, чуть не дошёл до точки пересечения с графиком, отражающим счета к оплате. Это была как раз та организация, где мы только что сменили командующего офицера. И я сказал: «Эй, стоп! Минутку, минутку! Судя по этому графику расходы организации, очевидно, превышают доходы. Так что рассмотрюка я это повнимательней». Я рассмотрел это повнимательней и нашёл дополнительные данные. Я обнаружил, что эта организация стала неплатёжеспособной. В бюро данных уже получили отчёт об этом; я узнал об этом по другой линии. Я узнал это, просто просматривая графики статистик.

Дальнейшее расследование выявило, что новый командующий офицер унаследовал от прежнего организацию, в которой было невероятное количество завалов... в том числе и завал с неоплаченными счетами. И в эту организацию был отправлен новый командующий офицер, которому предписывалось выполнение действий в соответствии с приказами на гарнизонную миссию. Эти приказы содержали лишь стандартные действия командующего офицера, тогда как должны были быть составлены как приказы на миссию, рассчитанные на исправление ситуации с неплатёжеспособностью организации, то есть необходимо было заставить организацию заниматься продвижением и зарабатывать деньги; затем необходимо было сделать объявление о том, что не будут подписываться никакие заказы на приобретение, а деньги будут выделяться только на продвижение, выплату зарплаты и оплату коммунальных услуг; затем необходимо добиться, чтобы оплата счетов производилась по установленную дату, необходимо заставить бухгалтерию обыскать все углы и найти все счета, которые лежат уже год или два, а также все документы, которые не были подшиты, и необходимо ввести систему оплаты по установленную дату. Затем вы начинаете энергично проводить опросы, чтобы выяснить, что организация может продавать, а затем вы начинаете предоставлять, укрепляете линии предоставления и так далее.

Я вовсе не удивился, когда узнал, что этот график статистик был, конечно, ложным докладом. Но это не объяснение. Это не означает, что ситуации не существует, ситуация действительно существует, но график статистик является ложным докладом. Это само по себе чертовский минус. Он действительно подкрепляется другими данными, но вы могли бы узнать об этом следующим образом: вы могли бы увидеть падающие статистики, то есть уменьшение количества резервов, неизменный уровень статистики счетов, и вы обнаружили бы, что это ложный доклад. В тот же момент, в соответствии с серией «Данные», вы должны быстро взяться за дело и провести полное расследование всего этого. Вот один показатель, потом другой показатель, который является ложным докладом.

Где я считал минусы? Я считал их всё время, пока занимался этим делом. Одного минуса достаточно... снижающаяся статистика резервов и неменяющаяся статистика долгов... что ж, этого было достаточно. Таким образом, счёт был открыт – «один» минус, и по мере того, как я искал дальше, я нашёл «второй», а затем, когда я поискал ещё, я нашёл «третий», «четвёртый», «пятый» и «шестой». Мы предприняли меры для исправления ситуации, и выявились дополнительные минусы. По мере того, как вы будете пытаться исправить ситуацию, будут появляться всё новые и новые минусы, и наступит момент, когда вы уже не будете обращать внимание на дополнительные минусы. Вы можете продолжать заниматься нахождением минусов в одной из этих областей, и это может стать вашей профессией на всю жизнь. Довольно.

Благодаря серии «Данные» мы действительно сделали то, чего никто до нас не делал. В других системах оценки данных вам приходится иметь дело со следующим фактором: можно ли доверять наблюдателю, ведь от этого зависит, посчитают ли факт, о котором было доложено, «достоверным данным». Но вся их работа выполняется при помощи компьютеров, а эти компьютеры сконструированы в соответствии с логическими системами, разработанными греками. Но именно от данных, от их достоверности зависит логика.

Практически вся работа по распространению чёрной пропаганды сводится к тому, чтобы напичкать население неверными данными, в результате чего люди не смогут сделать правильные выводы и будут вести себя странным образом. Существуют эксперты в области чёрной пропаганды, они полностью обучены своему делу и занимаются распространением чёрной пропаганды постоянно.

Как правило, за неверными данными обнаруживаются грязные намерения. Так что на основе одно того факта, что человек направляет вам ложные доклады, можно сделать оценку.

Прежде всего, для оценки требуются данные. Отсутствие данных, которые у вас должны быть, является фактом, на основании которого вы можете сделать оценку. Мы знали, что с областью что-то не так, потому что кто-то неожиданно обнаружил, что оттуда не приходят отчёты. Отсутствие данных – это достаточное основание для того, чтобы можно было сделать оценку, что что-то не в порядке. В одном из подобных случаев потребовалось несколько недель, чтобы выяснить, что же не в порядке.

Если вы нашли минус, то вы начинаете оценивать ситуацию. Вы просто смотрите на данные, находите минус, проводите расследование в отношении этого минуса. Находите ещё минусы, продолжаете расследование и говорите:

«Вот оно, на что мы сейчас смотрим, так почему же...», потому что вы прослеживаете очевидное отклонение от идеальной картины или вы нашли чтото, что в значительной степени приближается к идеальной картине, или что-то, что не изменило её. Затем вы всё это просматриваете и говорите: «Вот этот момент», и в эту минуту вы сможете понять, почему это происходит. «Итак, почему это происходит?» Чтобы ответить на этот вопрос, требуется довольно много данных. «Почему это происходит?» Таким образом, когда вы можете сказать «почему», вы можете исправить ситуацию.

То, что вам нужно, – это минус, а минус – это отклонение от идеальной картины. Это говорит вам о том, что есть область, в которой необходимо провести расследование, и вы можете провести это расследование так: вы просто идёте и находите больше данных и больше минусов, и потом, по мере того, как данные будут накапливаться, вы сможете выяснить, почему имеет место отклонение от идеальной картины. Если вы нашли правильное «почему», вы сможете найти то, что вам нужно будет исправить, и всё это замечательно, и тогда вы сможете дать рекомендацию.

Фокус, связанный с оценкой, заключается в том, что вы должны узнать, в чём состоит минус, что это за ужасная штука, и потом это сузит область вашего поиска. Теперь вы сможете найти всевозможные незначительные моменты.

ПЕРЕСМОТР

После того как вы исправили что-то или сделали что-то в отношении этого, не очень удивляйтесь, если время от времени неожиданно будет появляться большое количество дополнительных данных. На самом деле обычно так и бывает: вы начали что-то исправлять и тут же начали появляться дополнительные данные. Но вы должны посмотреть на всё это. Вы должны сказать: «Ну что, мы это исправили? Подтверждается ли наше «почему» этими данными или нет?» И это всё, что вы делаете с этими данными, они служат для подтверждения «почему».

Иногда вы получаете данные уже после того, как что-то было сделано, уже после того, как вы предприняли какие-то действия. Это пересмотр вашей оценки. Если данные появляются после того, как вы предприняли какие-то действия, то здесь существует ещё один шаг.

Вы пересматриваете всю ситуацию и вдруг обнаруживаете, что смотрели на совершенно неправильное «почему». Одним из первых признаков, свидетельствующих о том, что вы действовали на основе неправильного «почему», является падение статистик, потому что ситуация ещё больше отдалилась от идеальной картины.

Неправильная оценка приводит к несправедливости и подобного рода вещам, и это является одной из причин, почему вы должны следить за тем, какая оценка была сделана в интересующей вас области. Вы следите за тем, какая оценка была сделана, после того, как предприняли какие-то действия. Была ли оценка сделана верно?

Таким образом, существует шаг, на котором вы ищите подтверждение тому, что оценка была сделана верно, этот шаг не упоминается в серии «Данные» – «Было ли это «почему» правильным?». В серии «Данные» упоминается о том, что показателем является рост или падение статистики. Но дела обстоят ещё хуже:

«Нашли ли вы правильное «почему»?» или «Пристрелили ли вы не того, кого нужно?».

Так вот, всякий раз, когда вы обнаруживаете, что из организации было уволено тридцать штатных сотрудников по той причине, что они оказались подавляющими личностями, вы знаете, что было найдено неправильное «почему», поскольку это неправильное процентное соотношение. Это просто вопрос математики. Если это было сделано, то могу вас заверить, что настоящая подавляющая личность осталась в штате организации, и я также могу вас заверить, что человек, который сделал это, является подавляющей личностью.

ОСВЕДОМЛЁННОСТЬ

Мы обладаем значительным количеством технологии по администрированию, которая даёт нам представление об идеальной картине и с которой мы должны быть знакомы, чтобы мы могли оценивать и улаживать различные ситуации. В этом деле мы должны быть опытны настолько, насколько мы должны были бы быть опытны в строительстве военных заводов, или управлении военно-морским флотом, или изготовлении воздушных шаров, или в обеспечении жильём большого количества бездомных, если бы это было нашей работой... вы должны быть в некоторой степени знакомы с тем, как обстоят дела в той области, с которой вы имеете дело.

Если вы знаете своё дело, то вы больше не будете тратить своё время и энергию впустую. Вы находите правильное «почему», делаете всё необходимое, чтобы это «почему» было улажено, убеждаетесь в том, что «почему» действительно улаживается, что вам больше ничего не нужно с ним делать, и всё. Иногда на это уходит довольно много времени, но имейте в виду, что если, после того как вы нашли «почему», вы будете продолжать всё оставшееся время упорно настаивать на улаживании этого «почему» и если вы будете продолжать делать это после того, как вы исправили то, что нужно было исправить (то, что нужно, уже исправлено), то вы будете улаживать отсутствующую ситуацию.

Если вы не сделали оценку, то окажется, что вы улаживаете отсутствующие ситуации, не замечаете сложных ситуаций и не извлекаете выгоды из хороших ситуаций. Именно так появляется бюрократия и именно так появляются области с раздутыми штатами.

ПОПЫТКИ СКРЫТЬ СИТУАЦИЮ

Время от времени вы будете сталкиваться с тем, что человек, работающий в той или иной области, придаёт большее значение собственным СО или СО, направленным на создание благоприятного мнения о его области, чем производству... СО, собственные СО, имеют для человека большее значение, чем производство. И это характерная черта подавляющей личности. Такой человек будет пускать пыль в глаза, стараясь скрыть ситуацию, он не поскупится на СО о том, как хорошо идут дела, и поэтому данную ситуацию невозможно будет уладить. Следовательно, на этих линиях есть личность, которая в некоторой степени является подавляющей.

«ПОЧЕМУ»

Когда у вас нет «почему», вы должны знать об этом. Очень, очень важно знать, что у вас нет «почему».

Можно сказать, что конечным продуктом вашей оценки является ответ на вопрос «Что мы с этим сделаем?». Другими словами, можно сказать, что конечным продуктом является ваша рекомендация. На самом деле это слишком укороченный вариант. Когда вы проводите расследование и делаете анализ данных, вы должны помнить, что если вы не достигните своей первой цели, не найдёте «почему», то это сделает невозможным для вас получить конечный продукт вашей оценки. Если же найденное вами «почему» действительно является «почему», то вы сможете уладить ситуацию.

«Почему» – это просто причина, по которой что-то отклоняется от идеальной картины, или приближается к ней, или превосходит её.

Что будет постоянно приводить вас к неудачам, так это попытки найти «почему» при отсутствии ситуации. Вы не найдёте «почему». Если вы не можете быстро найти «почему», то вы можете заподозрить, что ситуации не существует.

По сути дела, «почему» – это то, в отношении чего вы можете что-то сделать. Рекомендуемое действие должно основываться на «почему».

«Почему» – это что-то, что отклонилось от идеальной картины, это причина, по которой что-то отклонилось от идеальной картины, или это причина, по которой что-то улучшило идеальную картину или приблизилось к ней. Это «почему», которое вы можете использовать и которое приведёт к улучшению положения дел.

Таким образом, дефиниция «почему» такова: это должно быть тем, что позволит вам изменить положение дел в лучшую сторону... это не обязательно должно быть тем, что приведёт к идеальной картине. У вас в действительности может быть такое положение дел, которое лучше идеальной картины!

Мы описали идеальную картину так-то и так-то, и совершенно неожиданно появляется какое-то «почему», на фоне которого эта идеальная картина меркнет. Если принять за идеальную картину организацию, которая в среднем находится в состоянии Изобилия... мы могли бы совершенно неожиданно оказаться в ситуации, когда идеальная картина совершенно изменилась, и мы спрашиваем:

«Как получилось, что организация в Кеокуке вдруг заработала 8 миллионов долларов за последние 13 дней?» Как так вышло? У нас больше нет идеальной картины.

ПОЧЕМУ ТАК ВАЖНО ЗНАТЬ «ПОЧЕМУ»

Мы располагаем такой системой работы с данными, которая превосходит все те системы, которыми сегодня пользуются разведывательные организации. Я могу это утверждать, потому что я знаю их системы и потому что они не дают результата. Представьте, что кто-то говорит: «Так, нам не следует брать во внимание доклады агента 622 из Кобонго, потому что они ложные». О? Это может означать, что ваш агент перешёл на другую сторону или что он не выполняет свою работу. Другими словами, это не что-то маловажное, это не то, что вы выбрасываете в корзину для мусора. Хороший офицер разведки не всегда отбрасывает такие факты. Он говорит: «Что ж, это ложные данные, значит он, вероятно, был завербован врагом». И он решительно действует в этой ситуации.

Но существуют другие минусы, которых они никогда бы не заметили. «С этим данным всё в порядке...» – вот распространённая мысль... распространённая мысль среди тех, кто занимается разведкой. «Что касается данных, которые мы получаем, то большинство из них бесполезны, потому что поступают не из достоверных источников». Что ж, сам этот факт является огромным минусом. Если у побережья был замечен вражеский военный корабль, то не важно, кто его видел, разведывательные организации не приняли бы это данное, если только этот корабль не видел опытный офицер. «Не может быть, чтобы город подвергся обстрелу, потому что мы не получили сообщения об этом ни из одного достоверного источника, ни один артиллерист не сообщил нам, действительно ли...»

Так вот, в нашей системе мы не начинаем с рассуждения: «Слобовия строит 85.000 танков, и эти сведения поступили из достоверного источника, потому что агент 462 в прошлом передавал нам достоверные сведения, и данное сообщение подтверждается наблюдениями с воздуха и спутниковыми снимками...» Ну и что! Разведка заключалась бы в том, чтобы выяснить: «Почему Слобовия строит так много танков? Намного ли это количество превосходит обычный уровень производства танков в Слобовии?» Поскольку возможно, что Слобовия развернула производство большого количества танков, они могут назвать их Т-такой-то и такой-то и сказать, что их изобрели в Слобограде. Почему? И вот у нас уже совсем другой род разведки: почему? Зачем они строят эти танки? Факт тот, что они строят эти танки. Является ли это минусом? А сейчас они строят гораздо больше танков, чем раньше? Или гораздо меньше? Строили ли они раньше миллион танков в год, а сейчас только 200.000?

Так вот, у офицера, который делает оценку этой ситуации, нет никаких «почему», у него нет вообще ничего, поэтому он предполагает, что Слобовия успокаивается. «Да, генерал, Слобовия успокаивается». «Да, господин президент, Слобовия сейчас успокаивается, и всё будет замечательно». Дурак! В чём заключается «почему»? Где «почему»? Он сделал предположение... он не провёл дальнейшего расследования. Он не рассмотрел всю ситуацию и вытекающие из неё политические последствия и не собрал всё это воедино. Так вот, если бы он знал обо всём этом, он начал бы искать дополнительные минусы исходя из этих данных и нашёл бы что-нибудь... они строят танки для Бонголандии, чтобы та могла разделаться со своими соседями. Почему? Почему? Потому что они заключили договор с Бонголандией о поставке им танков. Он мог бы найти чтонибудь вроде этого.

Они приходят к этим необоснованным выводам, потому что они не используют механизм, заключающийся в том, что вы задаёте вопрос «Почему?», и не проводят расследование до тех пор, пока не найдут соответствующее «почему», которое объяснит ситуацию. Когда вы знаете «почему», вы можете уладить ситуацию.

ИЗМЕНЕНИЕ

Ещё один совет. Если вы не можете найти «почему», вы возвращаетесь назад. Я узнал об этом жизненном принципе, когда занимался изучением растений. Я выяснил, что как только вы обнаружили, что растения начинают погибать, вы должны вернуться к тому моменту, когда в теплице или в саду произошло значительное изменение, и исправить это. Вы требуете, чтобы велась полная запись того, что было сделано. Если у вас есть полная запись всего, что было сделано, то вы можете выяснить, когда и что было изменено. Вы знаете дату, когда растения начали вянуть. Какое изменение произошло примерно в то время? Вы неизбежно обнаружите, что произошло какое-то огромное изменение, а не какое-то незначительное. Совет таков: если больше ничего не помогает, что ж, просто вернитесь к тому моменту, когда было сделано значительное изменение (вы можете брать за основу статистики), вернитесь к тому моменту, когда было сделано значительное изменение, и т.д.

Ваши действия не всегда будут правильными, но вы действуете на основе общего «почему» – что-то было изменено. Мы вдруг перестали требовать чего-то. Порой вы действительно будете распыляться, пытаясь обнаружить это.

В какой-то степени это работает практически во всех ситуациях – что изменилось. Но мы распыляемся по всей области. Это имеет один недостаток. Это имеет тенденцию уничтожать улучшения. Если вы постоянно, постоянно, постоянно возвращаетесь к моменту наибольшего подъёма, то вы пригвождаете себя к одной и той же схеме действий тогда, как на самом деле могут существовать какие-то лучшие схемы действий. Может существовать лучшее «почему», чем просто изменение схемы действий.

НОВОЕ «ПОЧЕМУ»

Время от времени вы обнаружите, что «почему», которое вы нашли и исправили, снова всплывает на поверхность. Например, сотрудникам организации приходится повторять, чтобы они продолжали придерживаться программы финансового планирования № 1. Программа финансового планирования № 1 была составлена в результате оценки финансовых трудностей. Когда-то это было «почему», и с тех пор это стало стандартным действием, но в какой области вам приходится повторять сотрудникам: «Внедрите программу финансового планирования № 1»... так вот, ПОЧЕМУ вам приходится постоянно добиваться внедрения программы финансового планирования № 1? «Почему» заключается не в том, что программа ФП № 1 не внедрена, мы внедрили её как отработанное действие. Почему это постоянно ускользает из данной области? На самом деле это может происходить по нескольким причинам.

Если вам приходится постоянно говорить: «Введите в действие 25-ый выпуск серии «К/С», чтобы у вас действительно был начальник отдела процессинга, чтобы люди приходили и чтобы им выписывали инвойсы за оплаченные услуги, и так далее», то вы, очевидно, натыкаетесь на «почему», которое объясняет, почему что-то постоянно ускользает.

ЧТО ТАКОЕ РЕКОМЕНДАЦИЯ

Что такое рекомендация? На самом деле обычно её дают, если кто-то другой будет её выполнять. У вас есть рекомендованная программа, и затем рекомендованная программа становится выполняемой программой, и в этот момент вы меняете свою шляпу. Вы больше не оценщик, вы исполнитель.

Если ваши оценки, в результате которых вы нашли «почему», которые в свою очередь позволили составить рекомендации, будут выполняться автономно – то есть выполняться по отдельности, каждая сама по себе – безотносительно к какой-либо другой единице или области деятельности, то вы неожиданно обнаружите, что у вас есть четырнадцать или пятнадцать программ, которые вступают в откровенное противоречие друг с другом, что породит достаточное замешательство, чтобы снизить статистики. Потом вы сами начнёте сомневаться, нашли ли вы правильное «почему», ведь оно не дало результата. В то время как причина могла быть совершенно иной. Настоящая причина заключается в том, что ваша рекомендация противоречит другим «почему» и другим рекомендациям и поэтому препятствует выполнению других действий, которые жизненно необходимы для обеспечения непрерывного функционирования данной области. Вы можете остановить выполнение своей собственной рекомендации.

Если бы вы собрались выполнять все свои действия независимо от других оценщиков, то вы могли бы попасть в неприятности, вы поставили бы под удар себя как оценщика.

Суть рекомендации заключается в «согласованности», и когда рекомендация уже составлена, необходимо добиться «согласованности» прежде, чем можно будет привести её в исполнение.

Согласованное действие означает, что вы должны согласовать его с другими данными, которыми располагают люди – не с людьми, а с другими данными. Если у вас есть данные, которые противоречат предлагаемым действиям, то вы можете оказаться в положении, когда вам придётся отменить или попытаться отменить приказ вышестоящего руководителя или рекомендовать отмену этого приказа. Поэтому вы должны «согласовать» свою рекомендацию прежде, чем начать приводить её в исполнение.

Когда вы собираете данные, на вас обрушивается целый поток данных. Вы собираете данные, собираете, собираете, собираете. Если эти данные не подвергаются оценке, они бесполезны. Это просто бесполезные расходы. Данные имеют какую-либо ценность, только если их подвергли оценке.

Любой независимый приказ, который был отдан без учёта других оценок, представляет собой опасность. Здесь речь идёт не о согласованности между людьми, а о согласованности между данными. Единственное согласие, которое необходимо, – это согласие относительно того, существует ситуация или нет; хорошая ли это ситуация или плохая или ситуация отсутствует. Должно существовать согласие относительно этого момента, а также согласие относительно «почему». Только так вы можете составить согласованную рекомендацию.

ДЕЛАЙТЕ ОЦЕНКУ

Вы должны делать оценку. Если вы не делаете оценку, то у вас не будет достаточно информации, чтобы знать, соглашаться вам с чем-либо или не соглашаться. У вас не будет достаточно информации, чтобы действовать эффективно и развернуть активную деятельность.

Извлекайте выгоду из того огромного количества данных, которые к вам поступают, подвергайте их оценке и обеспечьте, чтобы непрерывно велась необходимая запись обо всех ситуациях, существующих в интересующей вас области. Это необходимо, чтобы у вас было общее представление о том, что происходит, чтобы вы могли взглянуть на данные, просмотреть их и чтобы у вас было достаточно информации, на основе которой вы могли бы выносить дельные суждения. И это сократит количество работы, выполнение которой на самом деле не приводит к улаживанию ситуаций.

И это приведёт к тому, что количество отдаваемых приказов сократится, и эти приказы можно будет воплотить в жизнь. Это приведёт к процветанию, поскольку одно из «почему», которые мы иногда находим, заключается в том, что в области накопилось слишком много приказов, которые не были приведены в исполнение. В конце концов вам приходится работать, используя коммуникационную линию, загромождённую огромным количеством частиц. Парень, который всё это читает, находится где-то там, у него много шума, он должен сделать то-то и то-то, и к ним пришли сборщики оплаты по счетам, и он должен сделать что-то ещё, и так далее. У него совершенно нет времени, чтобы прочитать это. Он не знает, какова ситуация, и так далее.

Вы могли бы просто издать приказ для какой-либо области, где имеется скрытое «почему», не сделав соответствующую оценку, и это могло бы разрушить данную область.

Сколько вы потеряете, зависит от того, с какой скоростью выполняются действия... Это правило. И сколько вы заработаете, также зависит от скорости выполнения действий. У скорости есть цена. Если в организации, где дела идут не самым лучшим образом, в течение восьми месяцев не было найдено правильное «почему», то окажется, что все эти восемь месяцев организация несла потери, неделю за неделей. Если организация должна зарабатывать пятнадцать тысяч долларов, а зарабатывает только две тысячи, то она теряет тринадцать тысяч каждую неделю, и это будет продолжаться, пока ситуация не будет улажена. Это скорость, с которой вы зарабатываете деньги или теряете их.

Л. РОН ХАББАРД
Основатель

Пересмотрено при содействии Отдела технических исследований и компиляций ЛРХ