English version

Поиск по названию:
Полнотекстовый поиск:
РУССКИЕ ДОКИ ЗА ЭТУ ДАТУ- Образцовая Шляпа для Руководителя (Серия ОСНОВЫ АДМИНА) - И580919 | Сравнить
- Образцовая Шляпа для Руководителя (Серия ОСНОВЫ АДМИНА) (ц) - И580919 | Сравнить
СОДЕРЖАНИЕ ОБРАЗЕЦ ШЛЯПЫ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ – ПЕРВОЕ – – ВТОРОЕ – (ВЫШЕИЗЛОЖЕННОЕ ЯВЛЯЕТСЯ ФАКТОМ. НИЖЕСЛЕДУЮЩЕЕ – ЭТО МОЁ МНЕНИЕ И МОЖЕТ РАСЦЕНИВАТЬСЯ КАК СПОРНОЕ.) КАК ИЗДАВАТЬ ИНСТРУКЦИИ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ
Cохранить документ себе Скачать
ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Сассекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС
ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПОЛИТИКЕ ОТ 19 СЕНТЯБРЯ 1958
Студентам Спец. С-Х Миссиям ЦенОКон Району деятельности РУКОВОДИТЕЛЯМ Серия Основы админа

ОБРАЗЕЦ ШЛЯПЫ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

(Первоначально написано ЛРХ как БОХС от 19 сентября 1958 года.
Издано как ИП ОХС 25 марта 1963 года.)

– ПЕРВОЕ –

Неизменно осуществлять замыслы организации и (или) отдела посредством соответствующих действий по организации и с помощью компетентных сотрудников.

Добиваться того, чтобы люди, работающие в отделе или в организации, доводили дело до конца.

Понимать должностные обязанности штатных сотрудников и добиваться, чтобы они с умением носили все свои шляпы.

– ВТОРОЕ –

Добиваться исполнения уже существующей оргполитики или по мере необходимости создавать новую стандартную оргполитику и добиваться исполнения в особенности той оргполитики, которая установлена советом и которая уже существует в стандартных шляпах.

Планировать кампании и планировать шаги для различных видов деятельности, чтобы создавать новый спрос или удовлетворять уже существующий, а также использовать своих сотрудников для выполнения этих планов.

Сотрудники: улучшить понимание сотрудниками своих постов и обязанностей, а также повысить их интерес к своим постам и уровень выполнения ими обязанностей.

Наём новых сотрудников и сокращение штата в случае необходимости.

Правильное распределение нагрузки на рабочем месте.

Руководитель должен осознавать, что это и есть его полная шляпа как руководителя и что любая иная деятельность, которой он занимается помимо вышеуказанной, является другой шляпой и должна быть описана как другая шляпа и что эта иная деятельность никоим образом не является его шляпой руководителя. Он также должен быть уверен в том, что уделяет достаточное количество времени, исполняя обязанности своего руководящего поста, а не другого поста, который он занимает как штатный терминал.

См. БОХС от 27 августа 1958 «Руководители саентологических организаций».

Задача руководителя – надевать на людей шляпы. Поэтому ему следует быть очень осторожным, чтобы не мешать им выполнять обязанности, предусмотренные шляпами, поручая им выполнять неотложные программы, которые «срывают» шляпы, или же «временно» снимая людей с постов, чтобы они выполняли различные работы, не предусмотренные их шляпами. Если у него есть такие виды работ, которые не предусмотрены шляпами, то ему следует заранее внести дополнения в существующие шляпы или же написать новые шляпы, чтобы можно было выполнять эти виды работ.

Руководители не должны писать терминалам послания, содержащие критику, или приводящие в замешательство послания, касающиеся выполнения обязанностей.

Такие вопросы, как ведение дел на посту или реорганизация поста, следует рассматривать непосредственно с терминалом. Описание шляпы делается только после того, как реорганизация проведена.

На коммуникационные линии, подобные нашим коммуникационным линиям, где послания перемещаются беспрепятственно, нельзя допускать послания, вводящие в замешательство, или послания, написанные в раздражённом тоне. Нет никакой причины познавать на собственном опыте то, что и так уже известно: энтэта, попавшая на открытые коммуникационные линии, может совершенно немыслимым образом расстроить систему коммуникаций организации. Это в равной степени применяется к посланиям, направляемым терминалами руководителям.

В случае, когда руководитель, находящийся в одной части света, имеет проблемы с тем, как терминал, находящийся в другой части света, выполняет свои обязанности, не следует направлять послание самому терминалу. Вместо этого направляйте послание руководителю, который находится в той же части света ближе всех к данному терминалу; объясните руководителю ситуацию, и пусть он лично разбирается с терминалом. Даже при действии в местных масштабах, если вы не можете расспросить по данному вопросу соответствующий терминал, не посылайте ему послания, содержащего критику. Пусть руководитель, находящийся ближе всех к данному терминалу, разберётся с ним. Послания отдалённому терминалу не направляют напрямую.

(ВЫШЕИЗЛОЖЕННОЕ ЯВЛЯЕТСЯ ФАКТОМ. НИЖЕСЛЕДУЮЩЕЕ – ЭТО МОЁ МНЕНИЕ И МОЖЕТ РАСЦЕНИВАТЬСЯ КАК СПОРНОЕ.)

Любой человек, который имеет дело с другими людьми, обнаружит, что следующие факторы имеют преобладающее влияние.

  1. Люди готовы делать всё возможное и будут так поступать, пока их не начнут подвергать уничтожающей критике.
  2. В большинстве случаев причиной плохой работы является не пренебрежение обязанностями, а непонимание.
  3. Только в личном общении можно восстановить понимание.
  4. Последствия выраженной в письменном виде критики или злобы редко можно исправить, написав что-то ещё. Брешь в отношениях, проделанную таким посланием, как правило, можно заделать только путём личного общения. Отсюда мораль: не приводите к разрыву отношений, отправляя послания, написанные в раздражённом тоне.
  5. Не сидите сложа руки, заметив ошибку. Разберитесь и исправьте её сразу, как только обнаружите.
  6. Перед тем как предпринять какие-либо действия в отношении сотрудника, не нужно собирать на него компромат. Забудьте о «старых прегрешениях» после того, как ошибки исправлены.
  7. У работника своё видение ситуации. Поскольку именно он непосредственно выполняет работу, у него больше достоверной информации, чем у руководителя. Выслушайте человека и расспросите его, прежде чем вы решите, что вам следует выходить из себя.
  8. Единственный капитал, который есть у руководителя, – это желание работать. Сохраняйте это желание. Никого нельзя заставить работать – это обнаружили во всех рабовладельческих обществах. Такие общества всегда проигрывают. Когда человек работает из-под палки, та работа, которую он в таком случае выполняет, всё равно делается исключительно благодаря его желанию. Гнев ослабляет это желание.

Необходимо улаживать терминалы, которые находятся в замешательстве и поступают неправильно, точно так же, как одитор улаживает разрыв АРО. Кроме того, терминал осознаёт свои оверты и дурные мысли.

Руководитель не может справиться только с теми людьми, которые постоянно говорят или драматизируют: «Это невозможно сделать». Они уже испорчены плохим 8-К в жизни. Не имеет значения, является ли человек адвокатом, бухгалтером или дворником, – если на все предложенные решения он будет реагировать словами: «Это невозможно сделать» (не важно, выражает ли он это словами или действиями), руководитель может предпринять лишь два ответных действия: направить его на интенсивный одитинг или уволить. У руководителя нет никакого иного пути, которым он мог бы следовать, за исключением этих двух действий. Угрозы, наказания, ругань ни к чему не приводят.

У нас есть три возможные категории сотрудников:

  1. желающие;
  2. нагло отказывающиеся делать что-либо;
  3. совершенно инертные.

При работе с ними у нас есть только три класса действий, и никаких промежуточных. (Настоящий белый цвет – это белый, а чёрный – это чёрный.)

Категория один (указанная выше): обращайтесь с ними так, как описано здесь, – разумно, с пониманием, желанием помочь, мужеством и сочувствием.

Категория два (указанная выше): только одитируйте или увольняйте.

Категория три (указанная выше): только одитируйте или увольняйте.

Категория два и три не пригодны для приёма на работу. Зачем обременять ими сотрудников и экономику организации?

К классу «желающих» относятся властные, кроткие, быстрые, медленные, эффективно работающие, беспокойные. Угрозы и наказания не помогают таким работникам, а только причиняют вред невиновным, делая их виновными. Им помогают жёсткое расписание, настойчивость, здравый смысл, решительность и АРО.

Те, кто относятся к классу «нежелающих», представляют интерес только для одиторов и для биржи труда. Лучше оставить пост незанятым, чем нанимать таких работников. Впоследствии вы только пожалеете, что наняли такого работника.

Не путайте неуживчивость, независимость и отсутствие раболепства с нежеланием что-либо делать. Военные поступают именно так – и вы только посмотрите на них! Если вам нужны только такие сотрудники, которые не будут вам возражать, – идите в армию, там людей наказывают либо за общение, либо за дезертирство. Некоторые крутые парни могут классно выполнять работу.

«Нежелающие» своими действиями или словами выражают единственную мысль – «невозможно сделать», независимо от того, какое решение или задание им предлагается. Обычно они ничего не говорят. Иногда они просто образцы кротости. Но так же, как охотничья собака, которая не будет убивать куропаток, они не годятся для вас. Если их больше нет в вашей организации или в отделе и остались только желающие работать, то зачем же тогда уделять больше внимания наказаниям, а не порядочности? Человек, который не оценивает этого по достоинству, в любом случае не с вами. Поэтому руководителю остаётся единственный кодекс поведения, в соответствии с которым он может действовать, – тот, который описан здесь. Шляпы его штатных сотрудников исключают господина Нет, госпожу Невозможно и маэстро Фиаско. Руководителю приходится применять дисциплину и выходить из себя лишь в той степени, в какой он допускает в организацию Нежелающих работать. Первый принцип руководителя – достигать целей организации и отдела. Он должен нанимать на работу Желающих работать и поддерживать АРО. А также помнить о том, что в АРО присутствует компонент «Р».

Четверть века этой жизни я был лидером. Это научило меня тому, что единственные посты, лишённые привилегий, – это посты лидеров. По мере того как человек поднимается по ступеням власти, его недостатки видны всё сильнее, его сила причинять вред и разрушать тоже возрастает. Человек должен быть архангелом, чтобы стать совершенным руководителем. Несмотря на то что, по сути, руководящий пост утомителен, кто-то, тем не менее, должен выполнять обязанности этого поста, и выполнять их разумно, с пониманием, желанием помочь, мужеством и сочувствием. Когда отсутствие данных качеств становится очевидным на коммуникационных линиях организации, организация слабеет и исчезает – точно так же, как и весь наш мир.

Наши сотрудники желают работать. Я верю в них и доверяю им. Никто никогда не мог делать ту работу, которую мы делаем, но мы её делаем.

Перед нами сотни тысяч лет, и мы можем оправдать доверие, лишь выполняя нашу работу сегодня так хорошо, как только можем, – разумно, с пониманием, желанием помочь, мужеством и сочувствием, – для наибольшего блага по наибольшему числу динамик. Это приказ, охватывающий большую сферу, но первые, кто должны будут его выполнить, – это наши руководители.

КАК ИЗДАВАТЬ ИНСТРУКЦИИ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ

  1. Оцените ситуацию точно, ясно и правильно.
  2. Составьте письменное послание, в котором точно и в соответствующей форме изложите то, что необходимо сделать.
  3. Переиздайте 2.
  4. Переиздайте 2.
  5. Переиздайте 2.

Нет никаких других шагов.

Каждый раз, когда вы издаёте прямой, точный и чётко продуманный приказ, вы можете вызвать замешательство. Оно пройдёт, после того как приказ будет повторён снова и снова. Когда человек называет вам причины, из-за которых «приказ сложно воспроизвести», это значит, что замешательство уходит. Не вступайте в В-и-О с замешательством. Просто издайте приказ снова, поддерживая при этом хорошее АРО.

Л. РОН ХАББАРД
Основатель